Bienvenida

¡GRACIAS POR SU INTERÉS!

Bienvenido/a a este blog, que nace, con el año 2012, como vehículo para divulgar y compartir inquietudes e ideas, sobre todo en materia de turismo. Antes, he aquí el documento resultado de casi cinco años (2010 a 2014, 55 artículos) escribiendo cada mes en HEconomia, con análisis y propuestas para el turismo provincial: https://dl.dropboxusercontent.com/u/48698330/HEconomia_2010_2014_55_articulos.pdf

Además, en las siguientes URLs encontrará más, mucho más, sobre mi actividad académica: http://www.uhu.es/alfonso_vargas/ - http://alfonsovargassanchez.wix.com/geidetur

Y lo más importante: ¿aún no conoce Huelva? Descúbrala en el siguiente enlace y en la presentación que sigue: http://www.turismohuelva.org - https://dl.dropboxusercontent.com/u/48698330/AunNoConocesHuelva.pps

__________________________________________________________

lunes, 19 de diciembre de 2016

SCORECARD FOR THE PROVINCE OF HUELVA AS A TOURISM DESTINATION (2008-2015)

This report includes a broad set of indicators grouped into the following sections:

COMPETITIVENESS INDICATORS

DESTINATION MANAGEMENT
1. Offer.
2. Demand.
3. Territorial pressure.
4. Demographic pressure.
5. Seasonality.
6. Perception index.

MARKETS
7. Diversity of markets of origin.
8. Adjusting the capacity of the destination to demand.
9. Profitability.

PRODUCTS AND RESOURCES
10. Sun and beach tourism.
11. Golf tourism.
12. Nautical tourism.
13. Rural tourism.
14. Gastronomic tourism.

QUALITY OF LIFE

15. The impact of tourism on the economy.
16. Satisfaction with the community.

APPENDIX: EVOLUTION OF THE NUMBER OF VISITORS TO THE PRINCIPAL TOURIST ATTRACTIONS IN HUELVA PROVINCE

The full report can be retrieved from the following link:

Presentation on ANALYSIS AND CHALLENGES OF THE PROVINCE OF HUELVA AS A TOURIST DESTINATION:
https://dl.dropboxusercontent.com/u/48698330/HuelvaTheLight_110117.pdf


sábado, 17 de diciembre de 2016

HUELVA CAPITAL: OTRO ESCENARIO ECONÓMICO DEBE SER POSIBLE

En el momento de escribir este artículo de opinión aún resuenan los ecos de una efemérides tan emblemática como la del 12 de octubre. Las lecturas de lo que aconteció en tal fecha del año 1492 son diversas, como también los ángulos desde los cuales puede observarse. Me permito, en esta oportunidad, observar el hecho histórico desde una perspectiva quizás poco habitual, pero provechosa a los efectos del mensaje que pretendo construir y trasladar.

Viendo esa gesta como una empresa: tuvo un líder que asumió grandes riesgos y que no decayó pese a las enormes dificultades y fracasos previos; ese líder fue capaz de reunir en torno a si y a su proyecto quimérico a colaboradores que le siguieron y compartieron con él información relevante para el buen fin del mismo; fue apoyado y financiado por el poder del Estado gracias a que encontró a alguien que creyó en él e intercedió ante instancias influyentes: lo que hoy llamaríamos “networking”.

En suma: liderazgo, asunción de riesgos, complicidades, disponibilidad de información, red de influencias en las más altas esferas del poder. Estas circunstancias concurrieron aquí en aquellos años de finales del siglo XV. ¿Por qué si no fue elegido este lugar por D. Cristóbal Colón para intentar una aventura que no había encontrado eco en otros reinos? No fue casualidad.

Trasladándonos en el tiempo más de quinientos años, dar la vuelta a la situación económica de Huelva capital es el proyecto. Igual que D. Cristóbal buscaba abrir una nueva vía que conectara occidente con oriente, ahora hemos de encontrar una nueva vía para conectar el pasado y el presente con el futuro, reinventando una economía local en la que sus cimientos flaquean. Encontró (descubrió) algo que no buscaba, pero que en cualquier modo hizo cambiar el mundo; nosotros hemos de encontrar una nueva visión para la Huelva del siglo XXI, que la haga cambiar profundamente: es tan necesario e importante como urgente: ahí están las estadísticas de desempleo, nivel de renta, pobreza...

Para lograrlo, tomemos nota del hecho histórico y preguntémonos si se vuelven a reunir los ingredientes necesarios: liderazgo, que difícilmente puede ejercerse desde la división profunda de organizaciones políticas con vocación de gobierno y empresariales; asunción de riesgos, que no se toman más allá de cálculos electoralistas con la vista puesta en los próximos comicios; complicidades con la amplitud necesaria, que pasaría por compartir un proyecto de ciudad construido a partir de un proceso participativo abierto a la sociedad, sin confundir el todo con una parte o algunas de ellas, dando cabida en la mayor medida posible a las diversas sensibilidades e intereses; disponibilidad de información para alimentar este proceso, que difícilmente puede hacerse si los agentes del conocimiento y sus expertos no están íntimamente implicados en función de sus méritos y capacidades, sin sesgos de filias y fobias; red de influencias en las más altas esferas del poder, que se ve dificultada por la ausencia de peso político (repárese en los nombramientos que se hacen) allí donde se toman las decisiones importantes. No es necesario, a estas alturas, recordar los tan traídos y llevados proyectos de inversión pendientes que revitalizarían la actividad económica local.

Aunque este panorama puede parecer desalentador, como observador de nuestra realidad percibo que algo está cambiando y puede alterarlo para bien: las bases sociales, apolíticas (preocupadas, inquietas, cansadas, desilusionadas, que reflexionan) se están organizando para elevar su voz. Quizás se ha llegado a un punto en que ya no es suficiente con una mejora del modo de gobernanza actual, sino que lo que se requiere es una manera de gobernar diferente: no tanto de arriba hacia abajo, sino de abajo hacia arriba. Esto pasa por la co-responsabilidad y por adoptar un rol más activo y menos conformista o complaciente como ciudadanos. En otras palabras, abandonar el fatalismo, la pasividad y asumir que somos en mayor medida de lo que solemos creer depositarios de nuestro propio destino, pese a las resistencias que todo cambio profundo genera. El pensamiento único ha de dar paso a una visión más plural y rica, del mismo modo que la política como profesión ha de dar paso a una praxis de la misma como servicio temporal a la comunidad de que se forma parte.

Como botón de muestra, el turismo (por sus características y por las de la ciudad) no puede ser la salvación de la economía onubense, aunque sí un complemento más y de mayor impacto de lo que es hoy, aunque sólo sea por el efecto arrastre que la capitalidad conlleva per se y que puede ejercer con más fuerza si lograra convertirse en el polo de atracción cultural de la provincia (la gastronomía, tan en boga, es parte de la cultura).
Véase la tabla siguiente, correspondiente al tercer trimestre del 2016 y reflejo del mercado de trabajo en el sector turístico.
Provincia
Ocupaciones más demandadas
Huelva
%
Personal de limpieza de oficinas, hoteles y otros establecimientos similares
2.562
33,6
Camareros asalariados
1.922
25,2
Ayudantes de cocina
1.009
13,2
Cocineros asalariados
794
10,4
Monitores de actividades recreativas y de entretenimiento
466
6,1
Recepcionistas (excepto de hoteles)
444
5,8
Recepcionistas de hoteles
177
2,3
Guías de turismo
101
1,3
Empleados de agencias de viajes
81
1,1
Técnicos de empresas y actividades turísticas
79
1,0
TOTAL
7.635
100
Fuente: Observatorio Argos. Servicio Andaluz de Empleo, Junta de Andalucía.

Sin entrar en más detalles (como, por ejemplo, que se trata de la provincia andaluza con mayor temporalidad en los contratos realizados en dicho periodo punta -el 99,07%-),  ¿es esto realmente lo que queremos para la economía y el turismo del siglo XXI? ¿No será que ésta es una visión muy corta de hasta dónde podemos llegar? ¿Es otra realidad posible? Debe serlo.
---
Revista RESURGIR, Navidad 2016, pp. 14-15



miércoles, 7 de diciembre de 2016

DILEMAS SOBRE GESTIÓN TURÍSTICA


Siguen algunos (sus aportaciones profesionales a estos debates personales serán bienvenidas).

1.-Partenariados público-privados.

Las referencias a la necesidad de los mismos son numerosas y recurrentes. Sin embargo, parece que:

-Cuando se reclama desde el lado privado es para que la contraparte pública aporte toda o buena parte de la financiación necesaria y demandada por las empresas.

-Cuando se reclama desde el lado público es para mantener el control de la acción y alinear al sector privado con las políticas públicas.

El problema es cuando el ente público, usualmente de promoción del destino, está fuertemente condicionado por algún actor a quien se le atribuye un peso en el sector desproporcionado con base en la realidad actual del mismo, que ha cambiado desde que ese status quo quedara institucionalizado (como ocurre con las empresas hoteleras, que han dejado de ser el centro del universo turístico).

Por otra parte, parece existir una cierto recelo o temor a incluir en este partenariado a las comunidades locales, y pasar del tradicional p-p-p (public-private partnership) al más amplio p-p-p-p (public-private-people partnership), como vía, aunque más compleja de manejar, hacia la necesaria sostenibilidad social.

2.-¿Cómo se forma la estrategia de un destino turístico? El enfoque del poder podría ser un buen predictor, según el cual dicha estrategia es la resultante de la capacidad de influencia (poder) de los diversos actores implicados.

El primer problema se plantea cuando a algunos actores del ecosistema turístico no se les confiere el espacio para participar en la definición estratégica del destino.

Y el segundo, cómo y quién define/determina el peso relativo de los actores involucrados.

3.-¿La existencia de un órgano central (DMO), con un rol planificador/coordinador, es hoy en día, en una industria global e hiperconectada, determinante en la estrategia llevada a cabo por el destino (entendida como su posición competitiva en el mercado), o ésta es más bien un fenómeno emergente fruto de las interacciones entre los diversos agentes del sistema complejo llamado destino y la adaptación dinámica de los mismos (feedback) ante los estímulos que reciben, ya sean del entorno, derivados de las acciones de otros actores, y del destino en su conjunto?

¿Qué capacidad cabe atribuir en la actualidad al ente gestor del destino para anticipar las consecuencias de sus acciones y dar forma al estado del sistema en un determinado horizonte temporal? Por ejemplo, para configurar la imagen que proyecta el destino. ¿Es esa imagen producto de un esfuerzo deliberado o más bien fruto de un comportamiento emergente, como el de una manada de pájaros (clásico ejemplo de un sistema adaptativo complejo, tomado de las ciencias de la vida)?

Son tres botones de muestra, que quizás estimulen, apreciado lector/a, su reflexión crítica al respecto y desencadene una respuesta constructiva que nos enriquezca intelectualmente a todos los interesados en estos temas. Gracias de antemano.
---
Post destacado del día en la Comunidad Hosteltur.

viernes, 2 de diciembre de 2016

DIAGNÓSTICO Y RETOS DEL TURISMO EN LA PROVINCIA DE HUELVA


Conferencia pronunciada en la mañana del día de hoy, 2-12-16, dentro del ciclo "TURISMO Y DESARROLLO. EXPERIENCIAS PARA HUELVA".

Su contenido completo puede encontrarse aquí:
https://www.dropbox.com/s/fgi8lo259w4i95z/HuelvaLa%20Luz_021216.pdf?dl=0

La nota de prensa con un breve resumen de la misma está disponible en el siguiente enlace: http://uhu.es/canaluhu/el-estacionalidad-el-gran-reto-para-el-turismo-de-la-provincia-de-huelva/

P.D. Para la reflexión sobre el modelo de desarrollo turístico:
http://www.hosteltur.com/117059_turismo-baja-calidad-genera-destinos-baja-calidad-tambien-laboral.html

martes, 15 de noviembre de 2016

DESTINATION MARKETING ORGANIZATION: WHAT IS ITS FUTURE IN THE CURRENT TOURISM INDUSTRY?


Some experts argue that Destination Marketing Organisations (DMOs) will not be around in a few years, for several reasons:

-The marketplace is now focused on direct relationships, controlled by the consumer.

-Destinations are intermediaries at a time when the consumer is actively ignoring them.

-For destinations, which do not truly own any of the products they represent, the impact is significant: without ownership of the product, their relevance in the relationship is void.

-Do local businesses need a collective brand? The challenges that oppressed the ability of the small business to promote effectively, and therefore require a larger organisation to promote on their collective behalf, are systematically being destroyed by IT developments and organisations such as Google, Facebook, Groupon, etc.

-Tourists expect more information than DMO can provide. The consumer now has the ability to find unbiased information about anything on the planet (external sources such TripAdvisor and others are more influential).

-Tourism stakeholders can strategically act as ‘future makers’ rather than ‘future takers’. This requires tourism stakeholders to ask, not ‘what will the future be’, but rather ‘what should the future be’?

The only way out I see is to move from intervention via promotion to coordination of stakeholders in areas of  common interest, such the destination's perceived or portrayed image, the supply of infrastructures, the  generation of business opportunities (for example by attracting events)… In other words, to move from destination marketing to destination management; this demands the assumption of a much more complex organization, because of the engagement of other stakeholders, and new capabilities in those taking over managers’ positions.

Although DMO’s have not followed a standard model, now it is time to move even beyond the usual public-private partnerships, inserting a foutth P in this equation: people (the local community). PPPPs would allow, I’d say, a better chance to survive, add value, and succeed.

The adage that if there is an increase in visitor numbers it is because of their successful marketing efforts and if there is a decline it is because of unavoidable external factors, certainly seems to apply to most DMOs. Campaigns for internal consumption trying to show that they are ‘doing something’ are not enough in a world which is changing maybe too fast for these organizations, many of them still too dependent of government agencies/bodies.

What is your view about this structural issue for the tourism sector? Please share your thoughts.


viernes, 21 de octubre de 2016

TOWARDS SMART TOURISM BUSINESS ECOSYSTEMS

INVTUR CONFERENCE: CO-CREATING THE FUTURE OF TOURISM
Aveiro (Portugal), May 17-19, 2017

Call for submissions on

TOWARDS SMART TOURISM BUSINESS ECOSYSTEMS
Thematic session at the INVTUR 2017 Conference organised by:

Alfonso Vargas (University of Huelva, Spain) 
Tindara Abbate (University of Messina, Italy)

In order to complement the regular program with emerging topics in tourism research, the INVTUR 2017 conference on “Co-creating the Future of Tourism” will include a thematic session on “Towards Smart Tourism Business Ecosystems”. INVTUR 2017 aims to stimulate discussion and to introduce new approaches to explore emerging paradigms of value and knowledge co-creation in the marketplace that will lay the foundations for a new tourism ecosystem. This session aims to contribute to a new glance of tourism destinations and its governance, under the support of new lenses derived from the increased levels of complexity in its business ecosystem and the recent developments on the concept of smart destinations, mainly as a result of the tech revolution which is taking place.

The thematic session seeks submissions, in English, that attempt to address the following key issues, including (but not limited to) the following themes:

Smart Tourism Destinations.
Tourism destinations as business ecosystems.
Dealing with complexity in tourism destinations.
New developments in tourism governance.
Strategic Management of tourism destinations.
Destination Management Organizations and their emergent roles.
Tech developments reshaping destination management.
Innovation and Smartness in tourism destinations and firms. 
Sustainability and Smartness in tourism destinations and firms.

Extended abstracts (up to 6,000 characters), full papers or posters should be submitted electronically by November 30th, 2016 to Alfonso Vargas (vargas@uhu.es). Papers presented at the session will be considered for publication in a special issue of the Journal of Tourism and Development published by the University of Aveiro. For further information regarding submission guidelines, conference fees and program, accommodation, how to get to the conference venue, and registration forms, please visit the INVTUR 2017 conference website: http://www.ua.pt/invtur/


domingo, 9 de octubre de 2016

EL MERCADO DE TRABAJO EN EL SECTOR TURÍSTICO: 3ER TRIMESTRE DE 2016

Fuente: Observatorio Argos. Servicio Andaluz de Empleo, Junta de Andalucía.

Al corresponder a la temporada turística alta, y a un año presentado como récord, resulta un trimestre cuya observación es de especial interés, además de ser el más representativo dentro de un escenario de crecimiento prometedor. Los datos que se ofrecen seguidamente hablan por sí solos. Cada cual que haga su propio juicio de valor.

Nº de contratos: variación respecto al mismo trimestre del año anterior
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
11,62
15,10
16,19
8,98
10,74
12,55
8,74
13,46
11,99

Carácter temporal de los contratos realizados
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
96,49
97,41
97,44
97,13
99,07
98,50
94,80
96,67
96,90

% del total de contratos formalizados que se dieron en el sector turístico
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
17,83
24,19
15,33
19,15
25,81
20,58
24,94
16,41
20,47

% de los demandantes de empleo que se encuadran en el sector turístico
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
4,81
7,71
3,70
5,57
3,66
3,50
8,03
4,62
5,49

Provincia
Ocupaciones con más contratos
Huelva
Almería
Cádiz
Málaga
Andalucía
%
%
%
%
%
CAMAREROS ASALARIADOS
13.554
59,0
63,6
66,2
60,7
66,0
PERSONAL DE LIMPIEZA DE OFICINAS, HOTELES Y OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES
3.176
13,8
7,8
5,1
7,8
6,5
COCINEROS ASALARIADOS
2.797
12,2
8,4
9,7
9,2
9,6
AYUDANTES DE COCINA
2.257
9,8
13,4
10,9
13,9
10,7
MONITORES DE ACTIVIDADES RECREATIVAS Y DE ENTRETENIMIENTO
373

1,6
2,9
4,5
2,8
2,9
RECEPCIONISTAS DE HOTELES
293
1,3
1,1
1,2
1,4
1,1
RESTO
516
2,3
2,8
2,4
4,2
3,2
Total
22.966 (*)
100
100
100
100
100
(*) Corresponden a las siguientes actividades, por orden de importancia cuantitativa: servicios de comidas y bebidas (63,2%); servicios de alojamiento (34,5%). Por tanto, el 97,7% corresponde a servicios de restauración y alojamiento, siendo casi insignificantes el resto de actividades que esta fuente vincula al sector turístico (actividades administrativas de oficina y otras actividades auxiliares a las empresas; actividades de agencias de viajes, operadores turísticos, servicios de reservas y actividades relacionadas con los mismos; actividades deportivas, recreativas y de entretenimiento;  actividades de creación, artísticas y espectáculos). ¿Es esto realmente lo que queremos para la economía y el turismo del siglo XXI? ¿Es otra realidad posible?

Finalmente, sigue el desglose de las ocupaciones más demandadas.

Provincia
Ocupaciones más demandadas
Huelva
Andalucía
%
%
PERSONAL DE LIMPIEZA DE OFICINAS, HOTELES Y OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES
2.562
33,6

33,3

CAMAREROS ASALARIADOS
1.922
25,2
26,7
AYUDANTES DE COCINA
1.009
13,2
10,4
COCINEROS ASALARIADOS
794
10,4
14,7
MONITORES DE ACTIVIDADES RECREATIVAS Y DE ENTRETENIMIENTO
466
6,1
4,6
RECEPCIONISTAS (EXCEPTO DE HOTELES)
444
5,8
5,4
RECEPCIONISTAS DE HOTELES
177
2,3
2,3
GUÍAS DE TURISMO
101
1,3
0,9
EMPLEADOS DE AGENCIAS DE VIAJES
81
1,1
1,0
TÉCNICOS DE EMPRESAS Y ACTIVIDADES TURÍSTICAS
79
1,0
0,8
Total
7.635
100
100

Como en Euronews: no comment! Aunque daría para bastante: el turismo hoy es mucho más que estos perfiles laborales.