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miércoles, 23 de marzo de 2016

LA GOBERNANZA DE UN DESTINO TURÍSTICO (y II): LA TRANSICIÓN NECESARIA

La riqueza de los pueblos viene más condicionada por su capacidad de organizarse que por los recursos con que cuenta: sólo así podemos explicar, por ejemplo,  que territorios bendecidos por la naturaleza no terminen de despegar turísticamente (económicamente en general). Pero la necesidad no es suficiente; se requiere además la voluntad de sus actores más influyentes para operar un cambio en ese sentido.
Asumiendo estos condicionantes, en el post precedente comenzamos a dibujar el ente gestor del destino como un dispositivo de enlace capaz de articular mecanismos de coordinación y control dentro del mismo. Trataremos a continuación de presentar sus perfiles con más nitidez.
Como premisa para desempeñar eficazmente esa función, la participación de los actores implicados en el desarrollo turístico es esencial, tanto desde la perspectiva de la toma de decisiones como para asegurar, a partir de dicho proceso, que los beneficios del desarrollo esperado lleguen a las diversas partes interesadas. Tómese en cuenta que:
-La participación no es una “mesa camilla” de unos pocos a modo Juan Palomo (“yo me lo guiso yo me lo como”), sino un proceso amplio que fluye de abajo hacia arriba y conducido por alguna instancia técnica neutral.
-Desarrollo no  tiene porqué significar siempre crecimiento, es decir, mayor cantidad: en ocasiones la situación de partida puede exigir un plan de recualificación del destino, en el que la calidad asume el papel protagónico y no se persigue ni incrementar la oferta ni la cantidad de turistas.
-El modelo de desarrollo debe suponer un compromiso entre los grupos de interés, que permita encontrar un espacio de equilibrio en la satisfacción de todos ellos.
-En esta estructura de gestión, como en todo sistema, debemos distinguir un nivel de pilotaje (en el que se toman las decisiones estratégicas sobre la base de la referida participación) y otro de ejecución (en el que las mismas se ponen en marcha y se despliegan en el día a día), asistidos técnicamente ambos (esto sería lo deseable) por agentes del conocimiento.
-Se ha demostrado que dicha ejecución va a ser más difícil si la comunidad local y las partes interesadas en general no se sienten involucradas en el proyecto de desarrollo turístico y en el proceso de planificación desde el principio. Particularmente, la planificación debe hacerse orientada a la satisfacción tanto de las necesidades de los segmentos de turistas como de la comunidad local receptora de los mismos, teniendo en cuenta el entorno (recursos naturales, culturales o de cualquier otro tipo)  en el que la interacción entre ellos tiene lugar. En concreto, el modelo VICE presenta la gestión de destinos desde la perspectiva de las interacciones entre los visitantes (V), la industria que los sirve (I), la comunidad que los acoge (C) y el entorno en el que esta interacción tiene lugar (E).
Aunque la participación de las partes interesadas puede ser vista como una tarea difícil, las ventajas de llegar a un consenso son numerosas, pues el coste de los conflictos en el largo plazo se reduce  y hay una puesta en común de los recursos (siempre escasos) entre los distintos grupos de interés.
No obstante, también se ha de tomar consciencia de los problemas que suelen surgir cuando se pone en marcha este proceso participativo, como: el coste (sobre todo en tiempo) de la planificación y el desarrollo o despliegue de la misma; la identificación de aquellos actores con intereses legítimos; y la capacidad de estos colectivos para participar, ligada a la legitimidad de sus representantes.
La propuesta de transitar desde un ente para la promoción del destino hasta la conformación de un ente para la gestión del mismo, pasa por la vertebración de éste en torno a dos grandes líneas de actuación, una interna y otra externa:
- Actividades externas (marketing del destino): promoción, distribución, apoyo al desarrollo de nuevos productos.
-Actividades internas (desarrollo del destino): básicamente coordinar los grupos de interés, con base en investigación e Información, marketing interno y proporcionándoles asistencia (esta coordinación facilitará gestionar las crisis, desarrollar los recursos humanos, facilitar el acceso a la financiación, así como el buen gobierno de los recursos); y asegurar en la mayor medida posible la calidad de la experiencia turística.
Se trata, en definitiva, de poner unas bases sólidas para la provisión, por parte de las empresas, de una gama de productos (actividades, experiencias) a un precio  y en unas condiciones que permitan al destino operar de manera sostenible (desde el punto de vista económico, social y ambiental) para beneficio de quienes en él residen y en él invierten. La promoción pública que sirve para asistir a ferias, organizar eventos, editar y distribuir folletos es una promoción que comunica de manera escasa;  los operadores en el mercado no desean informaciones genéricas sobre el destino, sino informaciones específicas sobre productos y precios. No obstante, y desde una apuesta consistente y a largo plazo, si puede ser un poderoso creador de significados y relatos, apoyados en una marca con capacidad de transmitir valores que conecten con segmentos del mercado y pueda despertar las emociones del turista a cautivar.
El ente gestor (o DMO -Destination Management Organization-) puede contribuir decisivamente a hacer realidad ese escenario, actuando como verdadero órgano de gobierno del destino. Para ello debe operar con base en un planteamiento estratégico claro, así como garantizarse autosuficiencia financiera desde una nítidamente asumida vocación gerencial.
En suma, y terminando tal y como comenzamos, es decir, siguiendo a Ejarque (2010), se observa una transición desde los denominados modelos de segunda generación (agencias locales, patronatos) centrados en el marketing como apoyo a la acción de los operadores, a entes de tercera generación (verdaderos DMOs) que asumen, además, responsabilidades de gestión integral del destino, es decir, no sólo operativa sino sobre todo estratégica, con una función, por tanto, de auténtico liderazgo que ha de comenzar por la definición del modelo turístico a seguir. Si los agentes del territorio no son capaces de elegir el modelo que desean, otros lo harán por ellos, y ésta no parece la mejor opción.

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