Bienvenida

¡GRACIAS POR SU INTERÉS!

Bienvenido/a a este blog, que nace, con el año 2012, como vehículo para divulgar y compartir inquietudes e ideas, sobre todo en materia de turismo. Antes, he aquí el documento resultado de casi cinco años (2010 a 2014, 55 artículos) escribiendo cada mes en HEconomia, con análisis y propuestas para el turismo provincial: https://dl.dropboxusercontent.com/u/48698330/HEconomia_2010_2014_55_articulos.pdf

Además, en las siguientes URLs encontrará más, mucho más, sobre mi actividad académica: http://www.uhu.es/alfonso_vargas/ - http://alfonsovargassanchez.wix.com/geidetur

Y lo más importante: ¿aún no conoce Huelva? Descúbrala en el siguiente enlace y en la presentación que sigue: http://www.turismohuelva.org - https://dl.dropboxusercontent.com/u/48698330/AunNoConocesHuelva.pps

__________________________________________________________

martes, 22 de diciembre de 2015

A MODO DE CONCLUSIÓN DEL AÑO TURÍSTICO 2015

En este último post (digamos del año, pero quien sabe) me permito compartir algunas reflexiones, fruto de una mirada retrospectiva a un año turístico que, en general, parece haber sido bueno para España, al menos por el eco del bombo y platillo de los récords cuantitativos alcanzados. El crecimiento suma y sigue, pero ello no debiera nublar nuestra capacidad de análisis y de autocrítica constructiva, orientada a la mejora. ¿Dónde están los límites al crecimiento? El concepto de capacidad de carga asume, en este contexto, una renovada importancia, y en ciertas circunstancias es bueno parar y repensar el modelo a seguir para no repetir tics ya caducos que aún podamos arrastrar de los patrones de crecimiento que caracterizaron el siglo pasado.

-La primera cuestión sería si vendemos o nos compran. No pasemos por alto que se han vuelto a dar circunstancias exógenas, ajenas por tanto a nuestro control, que han desviado flujos de turistas internacionales hacia nuestro país, acompañados de una incipiente recuperación económica a escala doméstica. Si no somos capaces de fidelizarlos, se tratarían de turistas prestados: esas situaciones de conflicto e inestabilidad en destinos competidores no serán (cabe pensar) eternas.

-Para vender hay que segmentar los mercados y adaptar la oferta a las características de los segmentos identificados. Intentar vender de todo en todas partes no funciona, aunque parezca lo políticamente correcto.

-Para segmentar un mercado hay que conocerlo en profundidad, lo cual requiere invertir en investigación. En la industria turística este mensaje, teóricamente simple, aún no ha terminado de calar en muchos destinos. No suele invertirse lo suficiente (a veces nada) en conocimiento.

-Segmentar significa definir el tipo de turista que queremos atraer, y para el cual se va a articular un mensaje y una oferta cautivadores. ¿Serían capaces, en cada destino y empresa, de definir el perfil del turista que les interesa? Si no es así, y la respuesta resulta ser la demasiado habitual del todo vale, no estaremos vendiendo, sino que nos estarán comprando, lo que significa que no llevamos las riendas de nuestro futuro: lo hacen otros en nuestro lugar.

-Para diferenciarnos (la competencia en precios es una pésima apuesta, fruto de no conocer a nuestro cliente) necesitamos posicionar y consolidar marcas que transmitan valores que conecten con ese público que queremos atraer; hemos de dotarlas de un significado especial; contar historias que emocionen y lo refuercen. Obviamente esto requiere de una apuesta consistente a largo plazo, con el hándicap de que las políticas públicas en este ámbito, como en otros, se ven fuertemente condicionadas por racionalidades políticas con horizontes mucho más cortos: el buen gobierno requiere combinar la luz corta con la luz larga, no olvidarse de esta última.

-Los resultados empresariales se ven directamente condicionados por cómo un destino esté gestionado. Y digo gestionado, no promocionado solamente. En la generalidad de los casos, seguimos anclados en la promoción, lo cual no es en absoluto suficiente. El sector necesita dotarse de mecanismos robustos de planificación y coordinación. Más importante que las acciones son, hoy en día, las interacciones entre los muchos y diversos agentes intervinientes, privados y públicos. Por ejemplo, la percepción de la calidad viene muy determinada por el eslabón más débil de la cadena turística, de ahí la importancia de la planificación y coordinación referidas. Si con la promoción prometemos el paraíso y luego ese paraíso no es tal, el  boomerang lanzado se volverá en nuestra contra inexorablemente; por eso es tan importante ser conscientes de las expectativas creadas y asegurarnos al máximo posible de que se cumplen. Su incumplimiento es lo peor que nos puede pasar.

-De la estandarización a la personalización. De la masa al trato singularizado. Siendo el turismo un negocio de volumen, ¿trabajamos suficientemente en la línea de compatibilizar dicho volumen con la microsegmentación del mercado? No se trata de explicarle al cliente potencial quién soy, sino de preguntarle (y darle) lo que quiere.

-En la mal llamada oferta complementaria está la mayor parte del valor añadido. Esa parte de nuestra oferta es, ahora, la que principalmente moviliza a la gente: el alojamiento es lo complementario. En general, éste ha dejado de ser el centro del universo turístico. Ya no se trata de que el turista pase por el destino, sino que el destino pase por el turista, y eso se consigue a través de lo que puede hacer y experimentar en el territorio que visita.

-No podremos distinguirnos por la excelencia en nuestros servicios si no cuidamos nuestro capital humano, lo cual exige profesionalización, formación, planes de carrera e incentivos,…siendo que todo esto se ve dificultado por la estacionalidad, que sigue siendo una gran asignatura pendiente y requiere de planes específicos que atiendan a los nuevos hábitos sociales y a la diversificación de la oferta y mercados emisores.

-El turismo no debe verse sólo como una actividad intensiva en mano de obra, que lo es (aunque con trabajos rutinarios progresivamente sustituibles por robots), sino como una actividad cada vez más intensiva en conocimiento y tecnología. Debe potenciarse esa otra faceta del turismo, ligada a la innovación y a la generación de nuevas soluciones. El concepto de los destinos turísticos inteligentes, que en 2015 ha dado lugar hasta a un Libro Blanco, ha llegado para quedarse y va en esa dirección. Las nuevas tecnologías derriban las viejas puertas puestas al campo.

-¿Qué es primero, el huevo o la gallina?  En otras palabras, ¿la demanda o las infraestructuras de transporte? Aprendamos de la experiencia. Definamos nuestro modelo de negocio como destino y creemos la demanda: si nuestra oferta es suficientemente buena, atrayente, apelativa, la gente vendrá. Sobre la base de ese trabajo bien hecho, cuanto más fácil le hagamos la vida al turista (incluyendo la accesibilidad) mejor, pero lo primero es lo primero.

-No porque los proyectos vengan acompañados de financiación privada dejan de tener interés general, pues afectan a las comunidades locales receptoras de los flujos turísticos. Son las administraciones públicas quienes deben hacer su trabajo y velar porque dicho interés general prevalezca. Los grandes empresarios son  muy importantes, pero no el único grupo de interés a escuchar y tener en cuenta. Las comunidades locales, además de las pymes y autónomos del sector, no pueden ser el eslabón olvidado. Su implicación en los procesos de desarrollo turístico es esencial, generando en ellas adhesión, no rechazo: el turismo, pese a ser una industria sin chimeneas, también puede generar impactos negativos (económicos, sociales y ambientales).

-La principal limitación está en nosotros mismos, en nuestra imaginación, en nuestra creatividad, en nuestra capacidad de organizarnos.

Y para los Reyes Magos una petición: que el nuevo gobierno, sea el que fuere, se tome en serio, de verdad, la primera industria nacional; que la cuide, que la mime, que deje de ser la hermana pobre en tantos aspectos, como la I+D+I y la meritocracia. Nos jugamos mucho, porque se trata de vender en un mercado global, no de esperar a que vengan a comprarnos, sin más. Y en este mundo en que nos ha tocado vivir, quien no corre vuela: hay que ir muy rápido simplemente para seguir estando en el mismo sitio, parafraseando a la Reina de Corazones del cuento de Alicia en el País de las Maravillas.

---
Post seleccionado como destacado por Hosteltur.

lunes, 7 de diciembre de 2015

LOS HOTELES QUE INCORPORAN LA SOSTENIBILIDAD EN SU ESTRATEGIA MEJORAN SU POSICIONAMIENTO Y RENTABILIDAD

La incorporación de una estrategia proactiva ambiental, así como una orientación al desarrollo sostenible de los hoteles, mejora la competitividad de los mismos, aumentado sus resultados económicos y su posicionamiento en los mercados, tal y como han contrastado los profesores Antonio Montaño y Alfonso Vargas en una investigación desarrollada en la Universidad de Huelva (España).

El profesor Vargas, Catedrático de Organización de Empresas, ha dirigido esta Tesis Doctoral, realizada por Antonio Montaño, cuyos resultados han demostrado de forma clara la relación entre la sostenibilidad y los resultados de posicionamiento y económicos de los hoteles, mejorando su competitividad y sostenibilidad en el tiempo.
El estudio trata de dar respuesta a cinco preguntas básicas sobre las pautas de gestión de los alojamientos turísticos, en la búsqueda de la excelencia en la gestión y la eficiencia y competitividad a través de la incorporación de la sostenibilidad en la estrategia corporativa de los mismos.

1.-¿Qué factores promueven la incorporación de estrategias ambientales?

Los resultados afirman que tanto la presión normativa como la mimética dinamizan la adopción de una estrategia medioambiental proactiva, en este caso, centrada en la obtención de mejores percepciones de los stakeholders, en la mejora de la cuota y de la penetración en nuevos mercados, así como de la mayor aceptación por parte de la comunidad. En cambio, la presión legal, coercitiva, genera estrategias reactivas.
Además, los alojamientos con mayor cuota de clientes internacionales también presentan un mayor desarrollo de la estrategia medioambiental.

2.-¿Qué frena las estrategias sostenibles en los hoteles?

Encontramos que existe un factor determinante que frena la adopción de estrategias ambientales en los alojamientos: la falta de compromiso del estilo de dirección de la compañía. Otros factores que podrían ser considerados a priori como generadores de dicho efecto, como el tamaño o la falta de recursos financieros, no se muestran en realidad como un obstáculo; es, por tanto, el capital humano, el estilo de dirección y su falta de compromiso, los que suponen el auténtico freno a las políticas ambientales en estas empresas.

3.-¿Qué estrategia siguen los alojamientos turísticos sostenibles?

Los alojamientos turísticos que desarrollan comportamientos estratégicos proactivos lo hacen principalmente estableciendo objetivos a medio y largo plazo, así como incorporando acciones de formación medioambiental a los trabajadores. A su vez, se detectan estrategias de producto, esto es, incorporando tanto productos ecológicos y/o reciclados entre las materias primas empleadas para prestar los servicios y actividades habituales, como en la incorporación de sistemas  y comportamientos propios orientados a la reutilización y reciclaje de los productos y residuos generados. Finalmente, también hemos detectado otra estrategia ambiental caracterizada por comportamientos centrados en minimizar el impacto en el hábitat, en la integración con la comunidad y la comunicación a clientes de las actividades que los hoteles llevan a cabo para la implantación de sistemas de gestión ambiental que se implementan en pro del desarrollo sostenible.

4.-¿Influye de manera directa la sostenibilidad en los resultados de los alojamientos?

Los hallazgos de la investigación nos han permitido contrastar que el rendimiento ambiental (sostenibilidad), incide directamente en los resultados de los alojamientos. De esta manera, encontramos que la integración de la eco-eficiencia entre las rutinas organizacionales conlleva una mejora en los resultados de posicionamiento de los mismos, mejorando la satisfacción de clientes y trabajadores, así como  posibilitando las mejoras en innovación, la apertura a nuevos mercados y una mejora en la imagen y reputación de los mismos.
Adicionalmente, la percepción positiva de los alojamientos se traduce en la mejora de los resultados económicos, posibilitándoles condiciones de mayor competitividad frente a la competencia y generando mejores resultados y mayor rentabilidad media que el resto.

5.-¿Cuáles son los resultados económicos derivados de la sostenibilidad?

Podemos diferenciar dos tipos de resultados consecuencia de la integración de los recursos naturales en la estrategia empresarial. Los alojamientos que obtienen un mejor rendimiento ambiental, consiguen mejores resultados de posicionamiento (imagen, satisfacción y fidelización, mayor cuota de mercado y acceso a la innovación), pero quizá lo más interesante que en este sentido hemos encontrado es que existe una relación directa entre los alojamientos que presentan un buen posicionamiento y sus resultados económicos, por lo que podemos decir que los hoteles que integran los recursos naturales en su estrategia de gestión también presentan mejores resultados económicos en forma de mayor rentabilidad, mejores resultados económicos globales y mejor rentabilidad media que los alojamientos de la competencia.

Tabla 1: Resumen del modelo diseñado
Fuente: elaboración propia.

Finalmente, cabe decir que el modelo propuesto ya se está implementando en la provincia de Huelva (España), a través de un plan estratégico Sostenible para los hoteles de 3, 4 y 5*, mediante la incorporación de la certificación Internacional QSostenible, lo que está permitiendo incorporar criterios de eco-eficiencia y sostenibilidad en los alojamientos del territorio, proyecto al que se ha sumado ya cadenas como Barceló Hoteles (la compañía de mayor volumen de España) o ILUNION Hotels  (antes Confortel) y que va a permitir a la provincia de Huelva convertirse en el primer destino certificado sostenible, así como posicionarse como referencia internacional del turismo sostenible.
---
Publicado en DIRHOTEL (Revista da Associação dos Directores de Hotéis de Portugal, ADPH), nº 18, Jul/Ago/Set 2015, pp. 32-33.




sábado, 5 de diciembre de 2015

ENTREVISTA PARA LA REVISTA HOSTELTUR DICIEMBRE 2015

 ¿Qué nos venden los partidos? Elecciones Generales 2015 y turismo
Ver: http://www.hosteltur.com/edicion-impresa
Texto completo de la entrevista realizada

Inversión
Para el Partido Socialista Obrero Español (PSOE) lo más urgente en materia de turismo es recuperar las inversiones para este de estratégico sector, y volver a las cifras anteriores al Gobierno del Partido Popular (PP). El PSOE asegura que en los últimos años de gobierno popular el turismo ha perdido 1.300 millones de euros de inversión, lo que representa un recorte del 57%.
Según manifiesta Sebastián Franquis, portavoz socialista en Turismo, la reducción de inversión “no es aceptable para la que es primera actividad económica del país”. Y añade que “en 2015 sólo el 0,8% de las inversiones públicas totales han ido destinadas al turismo”.
Para el PSOE, según señala Franquis las líneas fundamentales de sus propuestas en materia turística son la inversión en destinos maduros “para evitar su obsolescencia”, el aumento de inversión en promoción y “la necesaria coordinación” tanto entre las diversas administraciones locales, autonómicas y nacional, como entre los sectores público y privado “para acometer las iniciativas con eficacia”.
Mi opinión
Se olvida la inversión más importante, que es el esfuerzo en I+D+I y en formación. Probablemente ahí esté el “gap”  más severo cara al futuro. El turismo es cada vez más una actividad intensiva en conocimiento, en inteligencia competitiva, en soluciones tecnológicas que añadan valor en cada fase de la experiencia turística. Falta estimular empresas de base tecnológica que apliquen sus soluciones en los destinos y las empresas de servicios turísticos. Al mismo tiempo, necesitamos elevar los niveles de profesionalización, porque nuestra capacidad de competir no puede estar en los costes bajos, sino en la diferenciación.

Coordinación
Por otro lado, el PSOE, de llegar al Gobierno, se propone reactivar programas como el Plan Nacional e Integral de Turismo, “que estaba destinado al periodo 2012-15,  pero que el PP no ha desarrollado en estos años, y que estaban destinados a desarrollar iniciativas tanto en destinos maduros como emergentes”.
Para el PSOE otro de los problemas que tiene el actual Gobierno del PP en materia turística es “la falta de liderazgo, que impide la correcta coordinación entre las diferentes Administraciones. Nosotros nos proponemos ir todos en la misma dirección en la inversión de recursos. Algo que no ha ocurrido en los últimos años, con enfrentamiento entre Administraciones”. 
Mi opinión
Eso es fácil de decir pero difícil de hacer dada la estructura descentralizada del Estado español, y máxime en un escenario político en el que el reparto del poder va a estar más fragmentado. La solución no viene tanto desde arriba como desde abajo, es decir, por cambiar los modelos de gobernanza  en los destinos, a la par que redefinir qué se entiende por destino turístico, que no tiene por qué estar constreñido a límites administrativos (provinciales, por ejemplo): en la mente del turista (que es lo relevante) un destino puede estar conformado por dos comarcas de provincias diferentes; o en una misma provincia, dada su extensión y/o diversidad, pudiera existir más de un destino.
Es preciso pasar de entes que promocionan el destino a entes gestores de los mismos. De la promoción a la gestión integral del destino hay un salto grande, que incluye la coordinación entre las diversas administraciones y entre los agentes públicos y privados (que no sólo las empresas; también hemos de dar participación a otros grupos de interés, como las propias comunidades locales receptoras de los flujos turísticos).

Calidad y empleo
En cuanto a los niveles de calidad en los destinos, Franquis incide en la actual situación del empleo y considera que la reforma laboral del Gobierno ha deteriorado las condiciones de los trabajadores del sector, incidiendo negativamente en la calidad del servicio.
Mi opinión
El principal problema no está en la reforma laboral, sino en la estacionalidad de la actividad turística y en los estilos de dirección en las empresas; si a eso se une una escasa rentabilidad, la resultante es la reducción de costes, la precariedad en el empleo, la inexistencia de una carrera profesional, la insatisfacción de quienes allí trabajan y un empobrecimiento de la calidad en el servicio.
La clave está en reducir la estacionalidad y en que los empresarios asuman que la capacidad de sus organizaciones para prestar un servicio excelente, satisfacer a sus clientes y mantener unos niveles de rentabilidad aceptables a medio/largo plazo está en las personas: en su formación y en su motivación para desarrollar el trabajo.  ¿Cómo plantear todo esto, incluido unas expectativas de promoción y carrera profesional, en establecimientos que sólo están abiertos 4-5 meses al año?