Alfonso Vargas-Sánchez
(Sin comentarios, para que cada quien se forme su propia opinión exclusivamente con base en los datos, presentados con cierta perspectiva temporal)
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Nacional de Estadística (p = provisional)
Nota: Los meses anteriores también pueden consultarse en este blog. Febrero 2022:
https://alfonsovargassanchez.blogspot.com/2022/03/algunos-indicadores-del-turismo-en-la.html
(Post nº 409 en este blog)
Anticipar comportamientos en las ciencias sociales (y el turismo lo es) es extremadamente complejo al entrar en juego un factor esencial: el ser humano y su libre albedrío. Cada caso es único, de ahí la trascendencia que para las empresas prestadoras de servicios turísticos tiene la capacidad de adaptación para acercarse lo más posible al desiderátum de la personalización.
No obstante, cabe
identificar tendencias en esos comportamientos, ahora con más fiabilidad
gracias a las herramientas tecnológicas disponibles para la inteligencia
competitiva, tipo big data. Y esto es relevante, porque los estándares de
calidad los marca la clientela, que evoluciona.
Las empresas (como los
destinos) triunfan o fracasan en función de que sean capaces de ofrecer al
cliente lo que éste desea y busca en cada momento. Un cliente que es híbrido, con
prioridades de gasto distintas en función del tipo destino (urbano o rural, por
ejemplo), de la compañía (con niños o sin ellos, pongamos por caso), con pautas
de comportamiento distintas según las circunstancias (marcadas por la seguridad
sanitaria o de cualquier otro tipo, por poner otra casuística), etc.
En este último caso (aplicado
al antes, al durante y al después de la pandemia) uno tiene la sensación, a
menudo, de que los deseos se confunden con la realidad, al menos con la del
momento. La recuperación (cuándo, cómo, cuánto) tras este trauma es el gran
tema, tratando de anticipar y de adaptarse a los enfoques emergentes de un
nuevo tiempo que nos exige otear el horizonte más allá del desbordamiento (llamado
por algunos el “efecto champagne”) de un corto plazo en el que la recuperación
del tiempo perdido es lo que manda, sin muchos matices más allá de lo
cuantitativo.
Las empresas cambian
fruto de sus estrategias, pero esas estrategias se ven condicionadas por una
serie de fuerzas que las hacen evolucionar. En concreto las provenientes:
*Del entorno
institucional, en el que destacadamente las Administraciones públicas, con su
acción coercitiva a través de las leyes y reglas que dicta, las están empujando
en la línea de la sostenibilidad ambiental (también la social, aunque diría que
menos) y la economía circular, siendo que en esta transición (sobre todo
ecológica) la innovación tecnológica (y no sólo digital) desempeña un papel
fundamental.
*De las organizaciones
profesionales y empresariales, que, con los valores y principios que asumen en
sus códigos de conducta, también pueden ejercer una influencia poderosa en las
estrategias de sus miembros afiliados, que necesitan sentirse aceptados por sus
pares.
*De las empresas líderes,
que a través de la identificación de sus buenas prácticas y de los modelos que
han funcionado bien (o a la inversa), ejercen una presión mimética a tener muy en cuenta
también. Siempre han existido líderes y seguidores.
Este esquema ayuda a explicar
estos procesos de cambio y la búsqueda de la legitimidad social, en el que el
ciudadano-cliente-turista no está ausente: bien al contrario. A las empresas se
les atribuye también la tarea de sensibilizar, concienciar, educar, motivar a sus clientes-turistas,
como parte de un comportamiento responsable con las prioridades ambientales y
sociales que están marcando la agenda europea y española con carácter general (un
comportamiento incluso regenerativo, yendo un paso más allá). Hasta qué punto
ese cliente-turista esté dispuesto a participar y a contribuir (pagar) es algo
que se seguirá monitorizando y analizando, aunque en cualquier caso no estamos ante
un suceso, sino ante un proceso que llevará su tiempo, más con unos tipos de
destinatarios que con otros.
Pero estas no serán las
únicas tendencias comportamentales ni, por tanto, los únicos enfoques
emergentes que afecten a los estándares de calidad, una calidad por la que
todos dicen apostar. Los indicios ya apuntaban, y estimo que la pandemia los ha
reforzado, en favor de la autenticidad (apartándose de lo artificiosamente
creado para el turista) y el significado de las experiencias (con un sentido
transformador de la persona), la regeneración física y también mental (ligada
con la espiritualidad), la vuelta a lo natural y tradicional, al contacto respetuoso con las
comunidades de acogida…No todo vale en turismo: el retorno económico vendrá
ligado al retorno ambiental y social. Ya no podemos verlo de otra forma: ese es
el nuevo turismo de calidad, hasta diría el nuevo concepto de lujo.
Como siempre, porque es lo que marca las diferencias, lo importante no es decirlo sino hacerlo, aunque ello pasa por tener bien identificado el camino a seguir en función de la clientela que se pretende atraer, lo que no ocurre inexorablemente.
Fuente: Observatorio Argos.
Servicio Andaluz de Empleo, Junta de Andalucía.
Principales magnitudes
(Post nº 407 en este blog)
Aún con todas las incertidumbres que nos acucian, pese a que sin haber salido aún de la devastadora crisis de la pandemia ya estamos inmersos en otra de consecuencias que todavía no podemos mensurar cabalmente, pese a que los problemas seguirán sucediéndose, la industria turística ha salido y saldrá adelante: el deseo de viajar es patente, del mismo modo que la voluntad de no renunciar a dejar de satisfacer esta necesidad, de un modo u otro según las circunstancias.
La recuperación del turismo puede tomar dos vías: la de
hacer más de lo mismo (la pandemia no ha sido más que un paréntesis traumático,
y volvemos a la senda que traíamos) o la de hacer algo nuevo, tratando de
corregir los excesos e impactos negativos (tanto de tipo ambiental como social)
de ese pasado reciente. Este es un asunto complejo, con las aristas propias de
intereses diversos y hasta contrapuestos, cuya resultante dependerá de la correlación
de fuerzas que se dé en cada destino: del entorno institucional y las presiones
que ejerza, de la cultura empresarial, del comportamiento y exigencias de los
turistas…Y aquí es donde entre en juego el modelo de gobernanza que se aplique.
De la misma manera que la gestión del turismo no puede
desligarse del urbanismo, del medioambiente, de la cultura, del deporte, de los
servicios públicos en general (el turista es como un residente temporal), dicha
gestión no se hace sólo para el turista y las empresas del sector, sino también
para quienes allí residen de forma permanente con vistas a mejorar su calidad
de vida.
Y este último elemento suele ser el eslabón perdido (de ahí
el título de este post) en los procesos de planificación turística, o en el
mejor de los casos dejado en un plano muy secundario. Cuando se habla de
gobernanza turística y su mejora se alude a la necesidad de nuevos modelos de
participación ciudadana y concertación público-privada, pero, hasta donde llega
mi conocimiento en la materia, los avances en la introducción de mecanismos permanentes
de participación efectiva del ciudadano-residente (y no sólo para ser escuchado)
son aún muy limitados o nulos, aunque existen excepciones de destinos que ya
han empezado a recorrer ese camino.
Reparemos en que ese camino no es otro que el de la
sostenibilidad social; el camino de la generación de turismofilia, no de
turismofobia; el camino de construir un destino no para la gente (entre
representantes de las administraciones públicas y de las organizaciones
empresariales), sino con la gente (con la complicidad y contribución de las comunidades
de acogida).
Además de ser quien vota y elige a sus representantes
políticos, el residente en esas comunidades, si se identifica con el proyecto,
puede llegar a ser el mejor embajador del mismo: además de con pasión, lo venderá
gratis allí donde vaya y con el efecto multiplicador que hoy confieren las
redes sociales, los blogs, etc. También gastan en negocios ligados al turismo como los de restauración, entre otros (¿qué otros clientes había durante los momentos más duros de la pandemia?) y llevan familiares y amigos a los mismos. Son potenciales emprendedores, generando flujos de abajo hacia
arriba para el desarrollo del turismo, además de un elemento indispensable para
avanzar en la aplicación de los principios de la economía circular, es decir,
para minimizar los impactos ambientales. Esas comunidades locales son las
depositarias del patrimonio cultural (modos de vida, costumbres, oficios
tradicionales…) que define la idiosincrasia y autenticidad del destino; son
quienes, en buena medida, cuidan del patrimonio natural del mismo, que sienten
como suyo. Contribuyen decisivamente a formar la imagen del destino que los
visitantes se llevan consigo al interactuar con ellos, ya sea como trabajadores del sector, como anfitriones o porque simplemente comparten espacios y servicios públicos. Los residentes, por su
apego a la comunidad de que forman parte, son un factor esencial para aumentar
la capacidad de resiliencia del destino.
Por tanto, si aceptamos lo antedicho acerca de la
importancia de que los residentes se identifiquen con el modelo de desarrollo
turístico para su ciudad, mancomunidad, comarca, provincia, el correlato lógico
sería vertebrar mecanismos estables de participación, no sólo para darles voz,
sino incluso para que pudieran tener su propio espacio e influencia en la toma
de decisiones. No se trata sólo de preguntarles sobre asuntos que afectan a sus
vidas cotidianas (qué menos, ¿no?), sino, hasta cierto punto, de empoderarles.
Cierto es que existe un problema de legitimidad para
identificar qué colectivos son los que mejor representan a esas comunidades de
acogida, pero para eso está la experiencia de destinos que han abordado esta
cuestión y el aprendizaje que puede obtenerse de los mismos. Por ejemplo:
-En la ciudad de Barcelona existe un órgano de participación
denominado “Consejo de Turismo y Ciudad”, en el que la mayor de sus miembros
son representantes de entidades e instituciones vecinales, además de expertos
del ámbito profesional y académico y técnicos municipales. Sus resoluciones no
son vinculantes pero sirven de base para la toma de decisiones en el Pleno del
Ayuntamiento.
-En la ciudad de Sevilla, al hilo de la movilización liderada
desde su Ayuntamiento para afrontar los efectos de la pandemia sobre el turismo
y su recuperación (el llamado Plan 8), se ha puesto en marcha el “Consejo Local
de Turismo”, concebido como un instrumento de diálogo, participación y
concertación que suma a los agentes turísticos tradicionales, las entidades
vecinales, religiosas, sociales, militares o universitarias, así como al resto
de las administraciones públicas.
-En Venecia (Italia) también existe un órgano de
participación de amplio espectro, denominado “Consulta per il turismo”.
-En Portugal, la ciudad algarvía de Loulé hace años que
apostó por un modelo de turismo creativo (“Loulé criativo”) en el que la pieza
clave es la implicación de la población local.
-En la localidad portuguesa de Óbidos, sus residentes juegan
un papel fundamental a la hora de decidir la frecuencia de los eventos que allí
se organizan, para lograr un equilibrio con su ritmo de vida habitual.
-Etc.
La invitación a vertebrar un modelo de gobernanza que nos
permita incorporar ese eslabón, en tantos casos perdido, está servida. No
bastan los habituales partenariados público-privados (las 3Ps), es decir, entre
administraciones públicas y organizaciones empresariales: necesitamos articular
una gran alianza con la sociedad en su conjunto, lo que me he permitido en
llamar el modelo de las 4 Ps: Public-Private-PEOPLE-Partnerships. Ya hay quienes
lo han encontrado y están haciendo buen uso de él. Ahora que tanto se habla de
turismo inteligente, no sería tal si no se siguiera esta senda, sin perjuicio
del contexto singular y las particularidades propias de cada destino.
También en Hosteltur: https://www.hosteltur.com/comunidad/005018_el-eslabon-perdido.html
(Post nº 406 en este blog)
