Ejarque (2010) defiende como imperativo para ganar en competitividad la introducción de mejoras en la gestión de los destinos turísticos. En concreto: “El modo en que los destinos pueden mejorar su gobernanza interna puede resumirse en un incremento y una mejor definición del liderazgo interno que permita una mejor coordinación en la gestión de los diferentes actores del sistema turístico local que garantice una coordinación estratégica y una promoción adecuada a las tendencias del mercado” (p. 649).
Surge, pues, otra pregunta derivada de las anteriores: ¿quién ejerce ese liderazgo interno capaz de promover la referida coordinación? Si pensamos en las instancias públicas, independientemente de las atribuciones competenciales que establezca el marco legal, lo hecho es que sobre el sector turístico intervienen todos los niveles de la Administración, lo que dificulta ese liderazgo / coordinación. Parece, pues, estar abocados a una gobernanza multinivel de carácter cooperativo, dificultada por las diversas adscripciones políticas que gobiernen cada una de ellas. Siguiendo con las interrogantes, la duda es si este modelo puede funcionar en nuestro país, sobre todo en estos momentos, a la vista de su panorama político multipolar y las dificultades de entendimiento que está revelando.
Esta realidad se enfrenta a otra: el turismo es una industria extremadamente competitiva (no podemos esperar a que nos compren: tenemos que salir a vender). Los destinos han para ofrecer un excelente valor a sus visitantes (¿cuál es el perfil que interesa atraer?), lo cual depende de muchos factores, que han de funcionar armónicamente. Desde que el turista llega hasta que se va su experiencia se ve afectada por muchas variables, incluyendo los servicios públicos, los productos que ofrecen las empresas de diferente tipo cuya actividad gira en torno al turismo, la hospitalidad de la comunidad local receptora y la interacción con ella,…Basta con que uno de esos factores falle para que la percepción de calidad de la experiencia se vea perjudicada y, por consiguiente, el resto de actores integrantes del destino dañados en sus intereses. No basta con que uno lo haga bien: el conjunto tiene que funcionar bien. ¿Sabemos cuál es el eslabón más débil? Es importante, pues por él es por donde todas las cadenas se rompen, convirtiéndose en una prioridad.
Resulta por ello fundamental que los diversos elementos que condicionan la estancia del turista, sin perjuicio de su individualidad, sean colectivamente orientados y coordinados para poder generar sinergias positivas, es decir, un resultado global mejor para todas las partes implicadas. De esta forma, una gestión de destinos eficaz permitirá maximizar el valor del turismo para los visitantes, al tiempo que garantizará la sostenibilidad de los mismos (económica, social y ambiental).
Siguiendo esta lógica, la gestión de un destino no es sino la gestión coordinada (protocolizada) de todos los elementos que lo componen (lugares de interés, servicios, accesos, recursos humanos, imagen,…). De este complejo proceso nos permitimos destacar dos aspectos:
-Ha de tener un enfoque estratégico, en el sentido de encontrar respuesta a una pregunta básica, que a pesar de serlo no se formula en muchos casos: ¿qué es (y qué puede ser) turísticamente un determinado territorio? Esto significa contar con una visión y compromiso a largo plazo, a partir de la definición del modelo de desarrollo que se pretende para el destino.
-Ha de ayudar a evitar la duplicación de esfuerzos en lo que respecta a la promoción, los servicios al visitante, la formación, el apoyo a las empresas y para identificar los vacíos de gestión existentes.
En suma, los entes actualmente encargados del marketing del destino (fundamentalmente su promoción) han de transitar hacia una organización con una misión mucho más amplia, hasta convertirse en un planificador estratégico integral del mismo. La gestión de un destino apela, pues, a una coalición de varias organizaciones e intereses (no solamente de las empresariales, atención) para trabajar hacia unos objetivos comunes. El papel del ente gestor debe ser el de liderar y coordinar actividades en el marco de una estrategia global que clarifique hacia dónde interesa conducirse y cuáles son las prioridades, a la vez que con capacidad operativa de adaptación a un medio caracterizado por su creciente dinamismo y complejidad. No se trata de interferir en las actividades de sus miembros, sino de reunir recursos y experiencia, conocimientos y habilidades, para, desde la independencia de cada uno de ellos, definir las líneas maestras del camino a seguir como destino, clarificando en lo posible el panorama (aliviando incertidumbres) y allanando obstáculos.
A nadie se le escapará que, tal y como se plantea, la gestión de un destino es una tarea difícil, y que para afrontarla la dirección de dicho ente debe contar con una alta capacidad de liderazgo estratégico, peso específico, credibilidad para aglutinar en torno a un proyecto a actores privados y públicos con misiones e intereses diferentes, haciéndoles entender que el trabajo coordinado y orientado presenta ventajas para todos. Se trata, pues, de gestionar la tupida red de agentes que afectan y son afectados por la marcha del turismo con sus correspondientes interacciones, dado que se influyen y condicionan mutuamente. En cada destino deben preguntarse si las personas y los medios que ahora se dedican a promocionarlo son los más idóneos o suficientes para ir mucho más allá y gestionarlo.
En este marco, se trata de que este ente vertebrador del destino pueda utilizar mecanismos diversos para estimular la coordinación y cooperación entre sus miembros, fortaleciendo su compromiso con el mismo, como el desarrollo de estrategias conjuntas (incluidas las políticas de marketing turístico, externo e interno), la planificación de la gestión del destino (incluidas las inversiones), su puesta en marcha de una manera coordinada y en plazos de tiempo determinados, la creación de nuevos productos integrados, etc. Se trata, pues, de ayudar a:
-Dar consistencia a las acciones de cada organización independiente.
-Asegurar el vínculo entre la estrategia y la acción: vivir la estrategia, una estrategia que es cosa de todos y de todos los días: todos somos parte, y debemos sentirnos parte, del fenómeno turístico.
A su vez, dentro de ese ente gestor que busca propiciar la cooperación y, a su través, la coordinación entre los agentes del sector y la fertilización del mismo, las iniciativas de colaboración pueden articularse con fines diversos (económicos, sociales o ambientales) y darse a diferentes niveles, por ejemplo entre varios organismos gubernamentales (autoridades de espacios naturales protegidos), entre los diferentes niveles de gobierno (local, comarcal, provincial, regional, nacional), entre miembros del sector privado (por ejemplo mediante la creación de clusters o agrupaciones de empresas), o fruto de la colaboración intersectorial (incluyendo el sector privado, los centros educativos, las comunidades locales, etc.). De esta forma no sólo se facilita la planificación, sino también la ejecución de esos planes, contribuyendo, en definitiva, a garantizar en mayor medida la calidad de las experiencias ofrecidas a los visitantes.
Debe tenerse en cuenta que los estudiosos en este campo han subrayado la necesidad de una mayor participación de los grupos de interés en el desarrollo turístico. Los grupos de interés deben ser consultados, ya que no hay un grupo o individuo que pueda resolver los complejos problemas del turismo actuando solo. De ahí que se plantee la necesidad de formas de gobierno de orden superior o metamanagement capaces de construir una ventaja competitiva sostenible, no alcanzable por las empresas individualmente.
¿Estamos preparados para dar este salto? ¿Se ha recorrido ya parte el camino? ¿Qué hemos aprendido a lo largo del mismo? Cada cual tendrá su propia respuesta en su propio destino, conforme a su propia realidad y condicionamientos.
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Post seleccionado como destacado por Hosteltur.
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