OPORTUNIDADES EN EL TURISMO DEL SIGLO XXI

Ideas fuerza (15) de la conferencia pronunciada en el MARATÓN DE EMPLEO, Huelva, 26-4-16:

-Pensar libremente, pensar diferente, apartarse del pensamiento único. Se necesitan nuevas voces, nuevas conversaciones, nuevas perspectivas, nuevas pasiones, y experimentar nuevas soluciones.

-Dejemos de mirarnos al ombligo, despertemos del ensimismamiento, del letargo…no somos el centro de ningún universo…Dejemos a un lado la autocomplacencia, el conformismo, y abracemos la ambición de querer y buscar algo mejor, desde la base, sin esperar a que venga desde arriba. Tomemos las riendas de nuestro futuro y empecemos a crearlo desde abajo. Somos cada uno de nosotros quienes tenemos que tomar la iniciativa, sin esperar a que nadie lo haga en nuestro lugar.

-El progreso de los pueblos está más relacionado con su capacidad colectiva para organizarse que con sus recursos naturales.

-Los cambios generan oportunidades. Allí donde están los cambios encontraremos oportunidades.

-Los cambios y las oportunidades están en cualquier parte, y hemos de estar preparados; no hemos de circunscribirlos al ámbito local/provincial. 

-El turismo "fordista" (es decir, el turismo de masas que vende un producto estándar para un mercado homogéneo) está en crisis: nuestro modelo para el siglo XXI debería ser otro. El producto indiferenciado sólo permite la competencia en precio (con márgenes reducidos) y volumen.

-El mercado turístico es cada vez más heterogéneo (micro-segmentación) y los productos cada vez más personalizados. 

-El conocimiento es el camino hacia el éxito: debemos adquirir el aprendizaje continuo como un hábito. La obsolescencia se acelera cada día. En nuestra capacidad de aprender más y más rápido que los demás encontraremos una fuente de ventaja para seguir siendo competitivos en el mercado laboral. Removamos nuestras barreras al aprendizaje.

-El turismo es una industria dual: en su vertiente tradicional, es un sector económico intensivo en mano de obra, pero limitada por la estacionalidad y por el bajo valor añadido de estos empleos; en su vertiente más actual, se trata de un sector cada vez más intensivo en conocimiento, en tecnología y, por tanto, con mayor valor añadido. Esta última vertiente es la que caracteriza el turismo del siglo XXI y la que genera más oportunidades de empleo y autoempleo. Quien no aplique la I+D+I al turismo no prosperará.

-El doble perfil tecnológico/comercial es cada vez más demandado: necesitamos competencias en ambos dominios. 

-En calidad/medio ambiente/seguridad se seguirán demandando técnicos en sus respectivos sistemas de gestión, debido a la continuada implantación de estándares en estas áreas.

-Perfiles emergentes en el sector turístico, según el Ministerio de Trabajo: planificador de destinos turísticos (de la mera promoción a la gestión de los destinos); gestor estratégico de ventas (revenue manager); gestor de canales (channel manager); gestor de redes sociales (community manager); gestor cultural; gestor de innovación. 

-En el área de ocio, según la misma fuente, se demandarán nuevos perfiles relacionados con las TICs, como gestores de información-documentalistas digitales o especialistas en realidad aumentada.

-Debemos prestar especial atención a la denominada generación Y, o de los millennials, como una generación más apta para emprender, por sus características de mayor movilidad, capacidad de asimilar con naturalidad los cambios rompedores (economía colaborativa, etc.), que busca flexibilidad y espacio para su crecimiento, ...Como turistas, sus motivaciones y comportamientos a la hora de viajar son diferentes y, por tanto, la forma de llegar hasta ellos también ha de serlo.

-Donde no hay visión la gente perece (proverbio bíblico). En otras palabras, necesitamos crear una sociedad orientada al turismo, con una alta profesionalización en los servicios, formación en idiomas (en función de los principales mercados emisores), apoyada en agentes del conocimiento potentes, etc. Sólo así podremos aprovechar todas las oportunidades que puede ofrecernos, alineadas con el modelo turístico que haya sido definido para el territorio de que se trate. Cuando el modelo es el no modelo, entonces tenemos un problema.

 Foto: Alfonso Vargas Sánchez

  Foto: Alfonso Vargas Sánchez

 Foto: Alfonso Vargas Sánchez

How tourism leaders in public entities can change the daily life of a local community: a true story

In: The transformative power of tourism: a paradigm shift towards a more responsible traveller - Affiliate Members Global Report, Volume fourteen. Madrid: World Tourism Organization (UNWTO), 2016, pp. 77-79.
Please, go to:
https://www.dropbox.com/s/fn9jy67j8xsk128/Global_report_transformative_power_tourism_2_15.pdf?dl=0
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P.S.: Huelva can make the difference, but with vision and creativity.

ENTREVISTA EN HOY POR HOY, CADENA SER

En el espacio del 6-4-16 dedicado a la Academia de Ciencias, Artes y Letras de Huelva, conducido por el Dr. Emilio Pascual.

Aunque podríamos conversar de otros temas, dado que este programa lo queremos dedicar al turismo, podríamos empezar por su protagonista: el turista.

1.-¿Cómo es el turista del siglo XXI? ¿En qué está cambiando, fundamentalmente?

El perfil del turista evoluciona al compás de los cambios sociales, entre los cuales me permito destacar, por su impacto y aceleración, el tecnológico. El efecto de las nuevas tecnologías nos conduce a una realidad de turistas inter (e hiper) conectados, mucho más informados, con más capacidad de elegir y, por tanto, más proclives a la infidelidad al destino. En consecuencia, conseguir su preferencia y lealtad se dificulta; el entorno competitivo es más complejo y los conocimientos requeridos son cada vez más sofisticados. La industria turística precisa de profesionales cada vez más cualificados, con una combinación de perfiles tecnológicos y comerciales que se ha ido acentuando. Es una industria intensiva en mano de obra, pero a la vez cada vez más intensiva en información y conocimiento. Quien no asuma este cambio estará condenado al fracaso.
Otra tendencia muy significativa es la búsqueda de lo auténtico. Saber preservar y poner en valor la autenticidad de un destino marca las diferencias, siendo que la misma está sobre todo en las personas, en sus estilos de vida, en sus costumbres, en sus tradiciones; en definitiva en la interacción con las gentes del lugar, como recurso idiosincrásico. Ya no se trata de pasar por un determinado lugar, sino que éste pase por ti y te deje un poso, que vendrá muy de la mano de las emociones experimentadas. 

2.-Permanentemente escuchamos hablar de destinos turísticos, como aquellos lugares a los que acuden los turistas. ¿Cómo podríamos definir este concepto? ¿Lo hacemos, en general, correctamente?

Seguimos siendo excesivamente tributarios de los corsés administrativos. Los destinos turísticos no se definen en los despachos sino en la mente de los turistas, siendo cambiante en función de las circunstancias. Por ejemplo, para quienes viajan desde el continente americano o desde China ni tan siquiera España será, habitualmente, el destino turístico en el que piensen, sino Europa. Zonas geográficas ubicadas de demarcaciones administrativas (pongamos provincias) distintas pueden ser concebidas como un destino turístico (el caso de Doñana). Si la conexión marítima entre Huelva y Cádiz llega esta vez a hacerse realidad (no ha sido el primer intento), la costa de la luz podrá ser visualizada como una unidad turística, sumando la costa onubense a la costa atlántica de la provincia gaditana. 

En definitiva, los turistas son quienes definen el destino. El trabajo del gestor turístico es conocer cada tipología de turista y convencerle para que elija el suyo.

3.-¿Un destino turístico se promociona o se gestiona? ¿Qué se hace y qué debería hacerse? 

La promoción es parte de la gestión. Gestionar un destino implica promocionarlo, pero no sólo. Con esa promoción cada uno vende su paraíso, y el gran riesgo está en que el cliente no encuentre el paraíso que se le vendió. Si la realidad (que es una percepción) no alcanza las expectativas, el resultado será la insatisfacción, y todo el esfuerzo hecho en promoción será como un boomerang que se vuelve en contra. Si la promoción fue excelente pero quienes prestan determinados servicios carecen de la necesaria formación y profesionalidad, si las playas (u otros recursos) no reúnen los servicios y la limpieza que cabe exigir, si los servicios públicos no se dotan suficientemente y se colapsan, si los transportes públicos y la movilidad interna son deficientes…todo ello anulará los efectos de la promoción. Eso es lo que significa gestionar el destino, y para ello es preciso dotarse de instrumentos de planificación y coordinación para optimizar el funcionamiento del todo y alinear la acción de los múltiples actores, públicos y privados, que intervienen en el complejo mosaico turístico, en la que las interacciones entre ellos son múltiples. El principal problema es que la gestión del ecosistema turístico requiere de un liderazgo que a menudo no se encuentra, siendo que ese liderazgo es como el pegamento que hace posible un trabajo cohesionado y orientado. La percepción de la calidad es como una cadena, que como tal siempre se rompe por el eslabón más débil (en singular o en plural). Debemos identificar cual es o cuales son y gestionar su mejora.

4.-Sabemos de la importancia del turismo en la economía, sus crecimientos récords (que año tras año se superan) de número de turistas, pernoctaciones…El turismo parece como si fuera la tabla de salvación universal, todos apuestan por él. ¿Es así? ¿Cualquier territorio ha de apostar por el turismo como motor de su desarrollo económico y, por tanto, social?

Una premisa básica es que una economía diversificada es la base más sólida para contar con una economía sana. Por tanto, no es una buena idea poner todos los huevos en la misma cesta: tampoco en la turística. A partir de ahí, el territorio en cuestión ha de realizar una valoración honesta de sus recursos de todo tipo y concluir si estos son suficientes como para atraer turistas (y a qué tipo de turistas) y justificar un esfuerzo particular en tal sentido. El turismo puede ser el motor de desarrollo en unos casos, pero no en otros, aunque pueda ser un complemento. Al turista hay que movilizarlo, convencerlo de que vale la pena el esfuerzo de desplazarse a un determinado lugar, y eso se hace a través de los llamados atractores, es decir, de recursos que cuentan con capacidad de atracción, y estos suelen ser pocos.

5.-¿Desarrollo del turismo quiere decir necesariamente crecimiento del mismo, es decir, crecimiento de la oferta y del número de turistas? 

La cantidad no conduce necesariamente a una mayor rentabilidad. El turismo de masas, o el turismo de cantidades, no es el único modelo, ni tan siquiera ha de ser el mejor. A la postre lo que importa es el gasto que el turista realiza en el destino: un escenario con menos turistas pero con mayor estancia y gasto diario puede ser más interesante que otro con más turistas pero con menos capacidad o posibilidad de gasto durante su estancia.  Es, pues, una cuestión de modelo, que es preciso elegir: hay que definir el blanco y apuntar fija y decididamente a él; cuando se dispara a todos los posibles blancos no suele acertarse con ninguno, y la munición, que está en el presupuesto disponible, se acaba antes y se  malgasta.

Por otro lado, ese gasto debería beneficiar a la comunidad local en un sentido amplio, es decir, responder a un modelo sostenible socialmente.

6.-El turismo ha sido definido como la industria sin chimeneas. ¿Quiere esto decir que no genera efectos negativos desde el punto de vista ambiental u otros?

El turismo no es una actividad neutra, en absoluto. Genera efectos positivos muy significativos, directos e indirectos, pero hay que alertar acerca de los posibles impactos negativos que puede ocasionar su desarrollo, dependiendo del modelo que se implemente. Por ejemplo, en las zonas de afluencia turística los precios de las viviendas y de los bienes y servicios suelen encarecerse; puede provocar congestión del tráfico, dificultades para el estacionamiento o saturación de ciertos servicios públicos, con las consiguientes incomodidades; también puede ser un gran depredador del medio ambiente si no se toman las cautelas debidas y se aplica una visión de largo alcance. Por ejemplo, hoy en día deberían tomarse muy en serio los efectos del cambio climático en el litoral, como la subida en el nivel de las aguas.

7.-Y finalmente: hoy en día cualquier actividad económica se ve afectada por el impacto de las nuevas tecnologías, especialmente Internet. ¿Cómo está impactando el mundo digital en el turismo? ¿Cómo nos estamos adaptando?

Terminamos volviendo al argumento inicial. Hoy en día quien no tiene una presencia potente en Internet y las redes sociales, quien no cuida su reputación online, se encuentra en una desventaja comparativa enorme. Es casi como si no existiera. La nueva oficina de información turística está en el dispositivo móvil.

En otro sentido,  las nuevas tecnologías pueden ayudar a enriquecer la experiencia del turista, antes, durante y después de la visita. De hecho, estos desarrollos tecnológicos están dando lugar al fenómeno de los llamados destinos turísticos inteligentes, en los que la monitorización del turista, la obtención y tratamiento de datos sobre los mismos y la personalización de la atención al mismo son factores de competitividad esenciales.

Los puestos de trabajo ligados al turismo ya no son solamente los tradicionales que todo el mundo conoce, sino los vinculados al referido mundo digital, lo que es lo mismo que decir vinculados a la información y al conocimiento. Cualquier empresa u organización que se precie cuenta hoy con, por ejemplo, un “Community Manager”, rol ampliamente desconocido hasta hace pocos lustros. Lo que está por llegar ni podemos casi imaginarlo, pero será, seguro, fascinante.

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Historial académico y profesional resumido
Catedrático de Universidad en el área de Organización de Empresas desde 2001. Licenciado y Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla, también posee el Diploma en Alta Dirección de Universidades que otorgan las Universidades Antonio de Nebrija y Politécnica de Cataluña, y el Certificado de Especialización en Planificación de Destinos Turísticos de la UOC.
Ha sido distinguido por la Universidad de Huelva con el Diploma a la Excelencia Docente y con el Premio a Equipos Docentes de Excelencia y Calidad.  
Desde su formalización en 2004, es Investigador Principal del Grupo de Investigación especializado en Turismo de la Universidad de Huelva (conocido como GEIDETUR), con publicaciones en las revistas de más alto impacto en este campo del saber. 
Ha desarrollado actividades académicas, tanto investigadoras como docentes, en centros de educación superior de los cinco continentes. En la actualidad es Profesor Visitante en universidades de Inglaterra y Taiwán. Ha sido miembro del Consejo General de la Universidad del Algarve, consultor de la Agencia de Evaluación y Acreditación de la Enseñanza Superior en Portugal y presidente del Círculo Ibérico de Economía Empresarial.
Es académico numerario de la Academia Andaluza de Ciencia Regional, habiendo pronunciado su discurso de ingreso el 14 de marzo de 2013 en la ciudad de Jerez.

LA GOBERNANZA DE UN DESTINO TURÍSTICO (y II): LA TRANSICIÓN NECESARIA

La riqueza de los pueblos viene más condicionada por su capacidad de organizarse que por los recursos con que cuenta: sólo así podemos explicar, por ejemplo,  que territorios bendecidos por la naturaleza no terminen de despegar turísticamente (económicamente en general). Pero la necesidad no es suficiente; se requiere además la voluntad de sus actores más influyentes para operar un cambio en ese sentido.
Asumiendo estos condicionantes, en el post precedente comenzamos a dibujar el ente gestor del destino como un dispositivo de enlace capaz de articular mecanismos de coordinación y control dentro del mismo. Trataremos a continuación de presentar sus perfiles con más nitidez.
Como premisa para desempeñar eficazmente esa función, la participación de los actores implicados en el desarrollo turístico es esencial, tanto desde la perspectiva de la toma de decisiones como para asegurar, a partir de dicho proceso, que los beneficios del desarrollo esperado lleguen a las diversas partes interesadas. Tómese en cuenta que:
-La participación no es una “mesa camilla” de unos pocos a modo Juan Palomo (“yo me lo guiso yo me lo como”), sino un proceso amplio que fluye de abajo hacia arriba y conducido por alguna instancia técnica neutral.
-Desarrollo no  tiene porqué significar siempre crecimiento, es decir, mayor cantidad: en ocasiones la situación de partida puede exigir un plan de recualificación del destino, en el que la calidad asume el papel protagónico y no se persigue ni incrementar la oferta ni la cantidad de turistas.
-El modelo de desarrollo debe suponer un compromiso entre los grupos de interés, que permita encontrar un espacio de equilibrio en la satisfacción de todos ellos.
-En esta estructura de gestión, como en todo sistema, debemos distinguir un nivel de pilotaje (en el que se toman las decisiones estratégicas sobre la base de la referida participación) y otro de ejecución (en el que las mismas se ponen en marcha y se despliegan en el día a día), asistidos técnicamente ambos (esto sería lo deseable) por agentes del conocimiento.
-Se ha demostrado que dicha ejecución va a ser más difícil si la comunidad local y las partes interesadas en general no se sienten involucradas en el proyecto de desarrollo turístico y en el proceso de planificación desde el principio. Particularmente, la planificación debe hacerse orientada a la satisfacción tanto de las necesidades de los segmentos de turistas como de la comunidad local receptora de los mismos, teniendo en cuenta el entorno (recursos naturales, culturales o de cualquier otro tipo)  en el que la interacción entre ellos tiene lugar. En concreto, el modelo VICE presenta la gestión de destinos desde la perspectiva de las interacciones entre los visitantes (V), la industria que los sirve (I), la comunidad que los acoge (C) y el entorno en el que esta interacción tiene lugar (E).
Aunque la participación de las partes interesadas puede ser vista como una tarea difícil, las ventajas de llegar a un consenso son numerosas, pues el coste de los conflictos en el largo plazo se reduce  y hay una puesta en común de los recursos (siempre escasos) entre los distintos grupos de interés.
No obstante, también se ha de tomar consciencia de los problemas que suelen surgir cuando se pone en marcha este proceso participativo, como: el coste (sobre todo en tiempo) de la planificación y el desarrollo o despliegue de la misma; la identificación de aquellos actores con intereses legítimos; y la capacidad de estos colectivos para participar, ligada a la legitimidad de sus representantes.
La propuesta de transitar desde un ente para la promoción del destino hasta la conformación de un ente para la gestión del mismo, pasa por la vertebración de éste en torno a dos grandes líneas de actuación, una interna y otra externa:
- Actividades externas (marketing del destino): promoción, distribución, apoyo al desarrollo de nuevos productos.
-Actividades internas (desarrollo del destino): básicamente coordinar los grupos de interés, con base en investigación e Información, marketing interno y proporcionándoles asistencia (esta coordinación facilitará gestionar las crisis, desarrollar los recursos humanos, facilitar el acceso a la financiación, así como el buen gobierno de los recursos); y asegurar en la mayor medida posible la calidad de la experiencia turística.
Se trata, en definitiva, de poner unas bases sólidas para la provisión, por parte de las empresas, de una gama de productos (actividades, experiencias) a un precio  y en unas condiciones que permitan al destino operar de manera sostenible (desde el punto de vista económico, social y ambiental) para beneficio de quienes en él residen y en él invierten. La promoción pública que sirve para asistir a ferias, organizar eventos, editar y distribuir folletos es una promoción que comunica de manera escasa;  los operadores en el mercado no desean informaciones genéricas sobre el destino, sino informaciones específicas sobre productos y precios. No obstante, y desde una apuesta consistente y a largo plazo, si puede ser un poderoso creador de significados y relatos, apoyados en una marca con capacidad de transmitir valores que conecten con segmentos del mercado y pueda despertar las emociones del turista a cautivar.
El ente gestor (o DMO -Destination Management Organization-) puede contribuir decisivamente a hacer realidad ese escenario, actuando como verdadero órgano de gobierno del destino. Para ello debe operar con base en un planteamiento estratégico claro, así como garantizarse autosuficiencia financiera desde una nítidamente asumida vocación gerencial.
En suma, y terminando tal y como comenzamos, es decir, siguiendo a Ejarque (2010), se observa una transición desde los denominados modelos de segunda generación (agencias locales, patronatos) centrados en el marketing como apoyo a la acción de los operadores, a entes de tercera generación (verdaderos DMOs) que asumen, además, responsabilidades de gestión integral del destino, es decir, no sólo operativa sino sobre todo estratégica, con una función, por tanto, de auténtico liderazgo que ha de comenzar por la definición del modelo turístico a seguir. Si los agentes del territorio no son capaces de elegir el modelo que desean, otros lo harán por ellos, y ésta no parece la mejor opción.

LA GOBERNANZA DE UN DESTINO TURÍSTICO (I): NO PUEDE HABER RESPUESTAS ADECUADAS SIN LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Aunque la discusión acerca de qué entendemos por destino turístico también daría para mucho, nos centraremos en este post en su gobernanza. En dos preguntas fundamentales: ¿por qué es importante gestionar un destino?; ¿cuáles son las ventajas que se pueden derivar de este proceso?
Ejarque (2010) defiende como imperativo para ganar en competitividad la introducción de mejoras en la gestión de los destinos turísticos. En concreto: “El modo en que los destinos pueden mejorar su gobernanza interna puede resumirse en un incremento y una mejor definición del liderazgo interno que permita una mejor coordinación en la gestión de los diferentes actores del sistema turístico local que garantice una coordinación estratégica y una promoción adecuada a las tendencias del mercado” (p. 649).
Surge, pues, otra pregunta derivada de las anteriores: ¿quién ejerce ese liderazgo interno capaz de promover la referida coordinación? Si pensamos en las instancias públicas, independientemente de las atribuciones competenciales que establezca el marco legal, lo hecho es que sobre el sector turístico intervienen todos los niveles de la Administración, lo que dificulta ese liderazgo / coordinación.  Parece, pues, estar abocados a una gobernanza multinivel de carácter cooperativo, dificultada por las diversas adscripciones políticas que gobiernen cada una de ellas. Siguiendo con las interrogantes, la duda es si este modelo puede funcionar en nuestro país, sobre todo en estos momentos, a la vista de su panorama político multipolar y las dificultades de entendimiento que está revelando.
Esta realidad se enfrenta a otra: el turismo es una industria extremadamente competitiva (no podemos esperar a que nos compren: tenemos que salir a vender). Los destinos han para ofrecer un excelente valor a sus visitantes (¿cuál es el perfil que interesa atraer?), lo cual depende de muchos factores, que han de funcionar armónicamente. Desde que el turista llega hasta que se va su experiencia se ve afectada por muchas variables, incluyendo los servicios públicos, los productos que ofrecen las empresas de diferente tipo cuya actividad gira en torno al turismo, la hospitalidad de la comunidad local receptora y la interacción con ella,…Basta con que uno de esos factores falle para que la percepción de calidad de la experiencia se vea perjudicada y, por consiguiente, el resto de actores integrantes del destino dañados en sus intereses. No basta con que uno lo haga bien: el conjunto tiene que funcionar bien. ¿Sabemos cuál es el eslabón más débil? Es importante, pues por él es por donde todas las cadenas se rompen, convirtiéndose en una prioridad.
Resulta por ello fundamental que los diversos elementos que condicionan la estancia del turista, sin perjuicio de su individualidad, sean colectivamente orientados y coordinados para poder generar sinergias positivas, es decir, un resultado global mejor para todas las partes implicadas. De esta forma, una gestión de destinos eficaz permitirá maximizar el valor del turismo para los visitantes, al tiempo que garantizará la sostenibilidad de los mismos (económica, social y ambiental).
Siguiendo esta lógica, la gestión de un destino no es sino la gestión coordinada (protocolizada) de todos los elementos que lo componen (lugares de interés, servicios, accesos, recursos humanos, imagen,…). De este complejo proceso nos permitimos destacar dos aspectos:
-Ha de tener un enfoque estratégico, en el sentido de encontrar respuesta a una pregunta básica, que a pesar de serlo no se formula en muchos casos: ¿qué es (y qué puede ser) turísticamente un determinado territorio?  Esto significa contar con una visión y compromiso a largo plazo, a partir de la definición del modelo de desarrollo que se pretende para el destino.
-Ha de ayudar a evitar la duplicación de esfuerzos en lo que respecta a la promoción, los servicios al visitante, la formación, el apoyo a las empresas y para identificar los vacíos de gestión existentes.
En suma, los entes actualmente encargados del marketing del destino (fundamentalmente su promoción) han de transitar hacia una organización con una misión mucho más amplia, hasta convertirse en un planificador estratégico integral del mismo. La gestión de un destino apela, pues, a una coalición de varias organizaciones e intereses (no solamente de las empresariales, atención) para trabajar hacia unos objetivos comunes. El papel del ente gestor debe ser el de liderar y coordinar actividades en el marco de una estrategia global que clarifique hacia dónde interesa conducirse y cuáles son las prioridades, a la vez que con capacidad operativa de adaptación a un medio caracterizado por su creciente dinamismo y complejidad. No se trata de interferir en las actividades de sus miembros, sino de reunir recursos y experiencia, conocimientos y habilidades, para, desde la independencia de cada uno de ellos, definir las líneas maestras del camino a seguir como destino, clarificando en lo posible el panorama (aliviando incertidumbres) y allanando obstáculos.
A nadie se le escapará que, tal y como se plantea, la gestión de un destino es una tarea difícil, y que para afrontarla la dirección de dicho ente debe contar con una alta capacidad de liderazgo estratégico, peso específico, credibilidad para aglutinar en torno a un proyecto a actores privados y públicos con misiones e intereses diferentes, haciéndoles entender que el trabajo coordinado y orientado presenta ventajas para todos. Se trata, pues, de gestionar la tupida red de agentes que afectan y son afectados por la marcha del turismo con sus correspondientes interacciones, dado que se influyen y condicionan mutuamente. En cada destino deben preguntarse si las personas y los medios que ahora se dedican a promocionarlo son los más idóneos o suficientes para ir mucho más allá y gestionarlo.
En este marco, se trata de que este ente vertebrador del destino pueda utilizar mecanismos diversos para estimular la coordinación y cooperación entre sus miembros, fortaleciendo su compromiso con el mismo, como el desarrollo de estrategias conjuntas (incluidas las políticas de marketing turístico, externo e interno), la planificación de la gestión del destino (incluidas las inversiones), su puesta en marcha de una manera coordinada y en plazos de tiempo determinados, la creación de nuevos productos integrados, etc. Se trata, pues, de ayudar a:
-Dar consistencia a las acciones de cada organización independiente.
-Asegurar el vínculo entre la estrategia y la acción: vivir la estrategia, una estrategia que es cosa de todos y de todos los días: todos somos parte, y debemos sentirnos parte, del fenómeno turístico.
A su vez, dentro de ese ente gestor que busca propiciar la cooperación y, a su través, la coordinación entre los agentes del sector y la fertilización del mismo, las iniciativas de colaboración pueden articularse con fines diversos (económicos, sociales o ambientales) y darse a diferentes niveles, por ejemplo entre varios organismos gubernamentales (autoridades de espacios naturales protegidos), entre los diferentes niveles de gobierno (local, comarcal, provincial, regional, nacional), entre miembros del sector privado (por ejemplo mediante la creación de clusters o agrupaciones de empresas), o fruto de la colaboración intersectorial (incluyendo  el sector privado, los centros educativos, las comunidades locales, etc.). De esta forma no sólo se facilita la planificación, sino también la ejecución de esos planes, contribuyendo, en definitiva, a garantizar en mayor medida la calidad de las experiencias ofrecidas a los visitantes.
Debe tenerse en cuenta que los estudiosos en este campo han subrayado la necesidad de una mayor participación de los grupos de interés en el desarrollo turístico. Los grupos de interés deben ser consultados, ya que no hay un grupo o individuo que pueda resolver los complejos problemas del turismo actuando solo. De ahí que se plantee la necesidad de formas de gobierno de orden superior o metamanagement capaces de construir una ventaja competitiva sostenible, no alcanzable por las empresas individualmente.
¿Estamos preparados para dar este salto? ¿Se ha recorrido ya parte el camino? ¿Qué hemos aprendido a lo largo del mismo? Cada cual tendrá su propia respuesta en su propio destino, conforme a su propia realidad y condicionamientos.

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