El personaje.
Catedrático de Universidad en el área de Organización de Empresas (Universidad de Huelva, España). Profesor Visitante de la York St John Business School y en la School of Business and Entrepreneurship de la RAU (Reino Unido). De esta última es también miembro de su Consejo Asesor. Consultor externo de la Agencia de Evaluación y Acreditación de la Enseñanza Superior (A3ES) en Portugal. Académico Numerario de la Academia Andaluza de Ciencia Regional (ACACR) y Académico de Honor de la Cátedra Itinerante sobre la Nueva Teoría Estratégica (CINTE).
Más información en: http://www.uhu.es/alfonso_vargas
El escenario.
Huelva es una provincia andaluza localizada en el suroeste español. Bendecida por la naturaleza (por su luz, su clima, sus playas, su naturaleza, sus paisajes, su biodiversidad, sus recursos mineros, sus tierras fértiles, etc.), padece, sin embargo, un secular déficit de infraestructuras viarias, que, como contrapartida, ha mantenido casi virgen un patrimonio natural extraordinario.
El resultado de la crisis reciente y la ausencia de una estrategia de desarrollo integral para este territorio periférico es que, según la Encuesta de Población Activa (EPA), su tasa de paro al acabar el año 2014 ha sido del 35,26%, yendo contracorriente de las dinámicas experimentadas a nivel regional y nacional: todo un caso de estudio.
¿Qué rasgos destacaría Vd. del escenario estratégico actual?
La Profesora Rosabeth Moss Kanter promueve el que denomina “modelo de improvisación”, para distinguirlo del modelo tradicional de estrategia como planificación de acuerdo a un guión (similar al teatro tradicional). Siguiendo el símil teatral, la estrategia surge de la exploración de las nuevas posibilidades que se crean al interactuar los actores con el público. La planificación estratégica tradicional, con la consiguiente asignación de recursos, funciona bien en actividades que tienen lugar en ambientes con altas dosis de certidumbre (cada vez menos). Pero en áreas caracterizadas por la incertidumbre -cuando los modelos aún no están claros, el entorno competitivo está cambiando, y los acontecimientos y las tecnologías disruptivas plantean nuevos retos- la improvisación proyecto a proyecto hace posible reinventar la organización constantemente, sin el trauma de una agitación revolucionaria. Claro que los líderes siguen necesitando establecer metas, identificar prioridades y evaluar los resultados, sembrar nuevos proyectos y escardar otros. Pero en lugar de confiar en el guión, facultan a los actores a inventar respuestas acordes a las circunstancias cambiantes. Al fin y a la postre, hoy en día la respuesta rápida es más importante que alcanzar la perfección (si es que ello fuera posible) antes que otros.
En suma, la estrategia está cada vez más ligada a la emergencia y a la experimentación, pues la innovación se ha colocado en el núcleo del entramado empresarial y social. Con todo, la innovación en las organizaciones no suele ser espontánea, sino el resultado de un proceso complejo que es preciso gestionar bien, apoyándose en un pensamiento o enfoque sistémico (trascendiendo la habitual metodología analítica, parceladora/diseccionadora de la realidad), en la conectividad (redes, alianzas) y en las técnicas de gestión del conocimiento (con sus inductores).
En un contexto de circunstancias frecuentemente cambiantes, la cuestión que se nos plantea repetidamente es cómo hacer evolucionar la estrategia para adaptarla al nuevo estado de cosas de cada momento, con rapidez y flexibilidad. Los riesgos y baches que inexorablemente aparecen en cualquier viaje de este tipo alertan de la importancia, hoy más que nunca, que las estrategias tengan libertad para cambiar, aunque la visión siga siendo la misma.
En mi opinión, nos encontramos ante un paradigma de comportamiento estratégico en el que, desde una visión sistémica de la realidad objeto de estudio, promueve la innovación sobre la base de una mayor conectividad entre los elementos del sistema y entre sistemas (redes/alianzas), facilitadora de una gestión más eficaz del conocimiento compartido. Y entiendo que es así porque sistema e interrelaciones son conceptos clave para abordar la complejidad y para entender el proceso estratégico y su funcionamiento de forma más cercana a la realidad, alejándonos de la simplificación y artificiosidad que impregnaban los modelos predominantes hasta ahora, con una severa debilidad teórica dadas las limitaciones/simplificaciones de sus supuestos de partida (actor racional, mercado perfecto, etc.).
La idea de complejidad (creciente) es esencial por lo que significa, en el sentido de que no podremos escapar jamás de la incertidumbre, y que jamás tendremos un saber total (supone una cura de humildad frente a la arrogancia científica). Además, la complejidad no debe ser vista como una carga a evitar, sino como un catalizador y un acelerador para innovar y crear nuevas formas de proporcionar valor.
Para concluir, una observación acerca de la necesaria recuperación de la centralidad del elemento humano como ser social. Llevada al contexto de la crisis actual, eso significa la recuperación de unos valores que los paradigmas económicos dominantes durante las últimas décadas habían desterrado: personas con una excelente formación técnica a la par que una conciencia sobre el comportamiento ético. Repensar el modo de conducir una economía, y de dirigir una empresa, para salir fortalecidos de la crisis con liderazgos más responsables.
---
Entrevista realizada para TENDENCIAS 21: Estrategar (blog de Rafael Alberto Pérez)
No hay comentarios:
Publicar un comentario