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Bienvenido/a a este blog, que nace, con el año 2012, como vehículo para divulgar y compartir inquietudes e ideas, sobre todo en materia de turismo. Antes, he aquí el documento resultado de casi cinco años (2010 a 2014, 55 artículos) escribiendo cada mes en HEconomia, con análisis y propuestas para el turismo provincial: https://www.dropbox.com/s/oblyls2fi3tov7g/HEconomia_2010_2014_55_articulos.pdf?dl=0

Además, en las siguientes URLs encontrará más, mucho más, sobre mi actividad académica: http://www.uhu.es/alfonso_vargas/ - http://alfonsovargassanchez.wix.com/geidetur

Y lo más importante: ¿aún no conoce Huelva? Descúbrala en el siguiente enlace y en la presentación que sigue: http://www.turismohuelva.org - https://www.dropbox.com/s/8ada1ku91qtoknc/AunNoConocesHuelva.pps?dl=0

lunes, 9 de abril de 2018

EL MERCADO DE TRABAJO EN EL SECTOR TURÍSTICO: 1er TRIMESTRE DE 2018

Fuente: Observatorio Argos. 
Servicio Andaluz de Empleo, Junta de Andalucía.

Principales magnitudes:

Nº de contratos: variación respecto al mismo trimestre del año anterior
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva (a)
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
10,004,7211,49-0,728,13 11,769,41 4,426,53
(a) Por encima de la media andaluza.

Carácter temporal de los contratos realizados
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva (b)
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
92,52
 95,15 95,8194,9096,9996,75 90,71 94,5194,11
(b) Provincia andaluza con mayor temporalidad en la contratación.

% del total de contratos formalizados que se dieron en el sector turístico
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva (c)
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
15,03
22,33 9,0214,808,64 6,1220,20 13,71 13,64
(c) Sólo por encima de la provincia de Jaén.

Nº (medio) de demandantes de empleo: variación respecto al mismo trimestre del año anterior
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva (d)
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
 0,02
 -2,50-3,540,152,950,410,69 -0,26 -0,49
(d) Provincia andaluza con mayor aumento del nº de demandantes.

% de los demandantes de empleo que se encuadran en el sector turístico
Provincia
Almería
Cádiz
Córdoba
Granada
Huelva (e)
Jaén
Málaga
Sevilla
Andalucía
%
 8,52
 10,884,51 7,196,89 4,3111,965,27 7,74
(e) El peso del sector turístico onubense está por debajo de la media andaluza.

En cuanto a las ocupaciones con más contratos, siguen los perfiles de la provincia onubense y del conjunto de Andalucía.

Ocupaciones con más contratos
Huelva
Andalucía
%
%
CAMAREROS ASALARIADOS
7.313
61,60101.40261,85
COCINEROS ASALARIADOS
1.388
11,6915.8729,68
AYUDANTES DE COCINA
1.464
12,3319.85712,11
PERSONAL DE LIMPIEZA DE OFICINAS, HOTELES Y OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES
751
6,3310.4026,34
MONITORES DE ACTIVIDADES RECREATIVAS Y DE ENTRETENIMIENTO
305
2,576.1413,75
RECEPCIONISTAS DE HOTELES
170
1,432.6861,64
RESTO
481
4,057.5834,63
Total
11.872
100
163.943
100

Se recoge, finalmente, el desglose de las ocupaciones más demandadas.

Ocupaciones más demandadas
Huelva
Andalucía
Nº (*)
%
Nº (*)
%
PERSONAL DE LIMPIEZA DE OFICINAS, HOTELES Y OTROS ESTABLECIMIENTOS SIMILARES
3.738
32,9967.146 32,89
CAMAREROS ASALARIADOS
2.882
25,4356.51427,68
AYUDANTES DE COCINA
1.458
12,8720.0409,82
COCINEROS ASALARIADOS
1.211
10,6930.46414,92
MONITORES DE ACTIVIDADES RECREATIVAS Y DE ENTRETENIMIENTO
589
5,208.3954,11
RECEPCIONISTAS (EXCEPTO DE HOTELES)
599
5,2910.1964,99
RECEPCIONISTAS DE HOTELES
360
3,185.6282,76
GUÍAS DE TURISMO
210
1,851.999 0,98
TÉCNICOS DE EMPRESAS Y ACTIVIDADES TURÍSTICAS
150
1,321.7430,85
EMPLEADOS DE AGENCIAS DE VIAJES
132
1,172.0341,00
Total
11.329
100
204.159
100
(*) Demandantes (media mensual del trimestre).

martes, 3 de abril de 2018

DIRECCION ESTRATEGICA DEL TURISMO

Muchos han sido (y seguirán siendo) los esfuerzos de investigación desplegados para comprender cómo funcionan los destinos turísticos y cómo enfrentar el desafío de su gestión. Como un fenómeno dinámico, en este punto del siglo XXI, en una industria genuinamente global, digital e hiperconectada, el tema de la gobernanza del turismo debe revisarse: tiene un carácter estratégico.
De hecho, el destino turístico se puede observar como un ecosistema con un nivel de complejidad cada vez mayor -principalmente debido a las crecientes interacciones entre sus componentes, privados y públicos, y la consecuente dificultad creciente para anticipar los resultados de las acciones individuales-, que, además, se intenta gestionar bajo la perspectiva de los  llamados destinos inteligentes, que el desarrollo tecnológico ha hecho posible. Como resultado, se necesita una nueva lente, que esta obra trata de apuntar. Asi, por ejemplo, los desarrollos recientes de los destinos turísticos inteligentes, basados en una infraestructura tecnológica de vanguardia, se presentan en el capítulo 10 de esta obra ("Gestión de la tecnología en el turismo") (*).
Inevitablemente,  los desarrollos tecnológicos rápidos y sorprendentes representan hoy en dia la fuente más poderosa de cambio en toda la economía, y el turismo no es una excepción. En esta línea, la inteligencia artificial es probablemente la expresión más disruptiva hoy en día en los entornos más avanzados de viajes y turismo. Los mayores esfuerzos se están realizando en áreas tales como aprendizaje automático, procesamiento del lenguaje natural, reconocimiento de voz, chatbots, todos ellos relacionados con la inteligencia artificial, que está jugando un papel clave.
Sin embargo, pese al glamour de la tecnologia, la transformación del turismo se producirá, igualmente, desde su lado social, por varias razones:
-Nuevas generaciones (Millennials y Post-Millennials) ven la vida y el turismo de forma diferente a mi generación (Baby Boomers). Necesitamos prestar más atención y esfuerzos para comprender las expectativas, los hábitos y lo que buscan las nuevas generaciones cuando viajan. Los psicólogos y los sociólogos están llamados a desempeñar un papel muy importante en este empeño.
-Hoy, la palabra "experiencia" abarca todo en el mundo del turismo: en lugar de productos, lo que se vende son experiencias. Pero se necesita algo más: su autenticidad. Explicar qué hace que una experiencia sea percibida como auténtica es difícil, pero su dimensión social es probablemente la más importante, lo que significa la interacción con la gente del lugar. Las culturas locales, las tradiciones, las formas de vida ... están encarnadas en las comunidades locales, que representan una fuente enorme de crecimiento personal para los visitantes. Paradójicamente, la población local y su participación en los modelos de desarrollo turístico han sido descuidadas en muchos destinos.
-Siguiendo el razonamiento anterior, la población local (anfitriones, residentes) debería estar más facultada y estimulada para desarrollar en los destinos actividades orientadas al turismo: la economia del turismo necesita de una sociedad educada para el turismo, que lleva comsigo la promoción de comunidades activas y emprendedoras. El negocio turístico todavía está bajo el control, principalmente, de dos lobbies, paladines del turismo masivo y la estandarización (grandes operadores turísticos y cadenas hoteleras), pero esto está cambiando, lo que lleva a un nuevo escenario con diferentes agentes en el corazón del universo turístico.
Y las Organizaciones de Marketing  de Destinos (o de Gestión en algunos casos) deben seguir estos cambios. Si no lideran su propia transformación, veremos cuántas de ellas sobrevivirán. No es posible generalizar, dada la variedad de destinos y sus respectivas etapas de desarrollo, pero cabe anticipar la transformación de la asociación público-privada tradicional a nuevas formas de asociación público-privado-comunidad local: el turismo necesita de una gran alianza con la sociedad. Este es el nuevo factor en la ecuación, sin la cual dichas Organizaciones (Patronatos de Turismo y similares) no podrán responder a la nueva realidad del turismo.

(*) Indice
Parte I: Entorno del turismo, desarrollo económico, previsión y tendencias.
Cap. 1: El nuevo entorno empresarial y las tendencias en el turismo.
Cap. 2: Futurecast aplicado al turismo.
Cap. 3: Desarrollo económico futuro del turismo.
Cap. 4: Modelado y pronóstico de la demanda turística.
Parte II: Gestión integrada del turismo.
Cap. 5: Comportamiento del consumidor en el turismo.
Cap. 6: Creatividad estratégica en el negocio del turismo.
Cap. 7: Innovación estratégica en el negocio del turismo.
Cap. 8: Empoderamiento de la gestión de los recursos humanos en el turismo.
Cap. 9: Gestión financiera en el turismo.
Cap. 10: Gestión de la tecnología en el turismo.
Parte III: Visión estratégica y gestión en el turismo.
Cap. 11: Pensamiento estratégico en el turismo.
Cap. 12: Hacia un nuevo paradigma estratégico.
Cap. 13: Nuevas mediciones de rendimiento.
Cap. 14: Gestión basada en procesos en el turismo.
Cap. 15: Estrategias internacionales en turismo.
Cap. 16: Gestión de crisis e implicaciones estratégicas.
Parte IV: Nuevos ecosistemas empresariales y estrategia impulsada por los grupos de interés.
Cap. 17: Participación de los grupos de interés en el turismo
Cap. 18: Autenticidad en el turismo.
Cap. 19: Recursos turísticos y sostenibilidad.
Cap. 20: Nuevos desarrollos estratégicos en el turismo.



jueves, 1 de marzo de 2018

TOURISM DESTINATION MANAGEMENT: ITS GOVERNANCE REVISITED

Lots of research efforts have been deployed to understand how tourism destinations work and how to face the challenge of its management. As a dynamic phenomenon, at this point of the 21st century, in a truly global, digital and hyper-connected industry, the topic of tourism governance needs to be revisited by DMOs.

As a matter of fact, tourism destination can be observed as a business ecosystem, with a higher and higher level of complexity -mainly because of the increasing interactions among its constituents and the consequent increasing difficulty to anticipate the outcomes of individual actions-, which, however, smart technological developments are enabling us to analyse. As a result, a new lens is necessary, a lens built as the result of the integration of three originally isolated theoretical approaches: Business Ecosystem Theory, Complexity Theory and Smart Tourism, leading to the concept of Smart Tourism Business Ecosystem, displayed in next figure.

Figure: Conceptual model of the Smart Tourism Business Ecosystem, STBE
Source: Adapted from Perfetto, Vargas-Sánchez & Presenza, 2016.

The recent developments of smart tourism destinations, based on a cutting-edge technological infrastructure, are presented in chapter 10 of our textbook (“Technology Management in Tourism”).
Unavoidably in the 21st century, fast and amazing tech developments represent the most powerful source of change in the whole economy, and tourism is not an exception. In this line, Artificial intelligence is likely the most disruptive expression today in the most advanced travel and tourism environments. The greatest efforts are being made in areas such as machine learning, natural language processing, voice recognition and chatbots. Artificial Intelligence is playing a key role in them all.

Nevertheless, tech fascination has overshadowed other sources of tourism transformation. In my understanding, another significant vector of change will come from its social side, for several reasons:

-New generations (Millennials and Post-Millennials) see life and spend their leisure time differently from my generation (Baby Boomers). We need to pay more attention and make efforts to understand new generations’ expectations, habits and what they look for when touring. Psychologists and sociologists are called to make a very significant role in this endeavour, helping technology to read or anticipate what people want.

-The word “experience” is all around the tourism world: instead of products, what it is sold are experiences. But something else is needed: their authenticity. Explaining what makes people perceive an experience as authentic is hard, but its social dimension is likely its most significant one, which demands interaction with local people. Cultures, traditions, ways of living are embodied in local people, who represent an enormous source of personal growth for visitors. Paradoxically, they have been neglected in many destinations.

-Following my previous reasoning, local people (hosts and residents) should be empowered when developing tourism plans in destinations.  Tourism business is still under the control of two lobbies mainly (paladins of mass tourism and standardization): big tour operators and hotel chains. But this is changing (not without their resistance, of course), leading to a new scenario with different agents at the heart of tourism universe.

Destination Marketing (or Management) Organizations (DMOs) have to follow this transformation. If they don’t lead their own transformation, we will see how many of them will survive. Generalizing the future of DMOs is unrealistic, because of the variety of destinations and their different stages of development, but I can anticipate a transformation from traditional public-private-partnership (ppps or 3ps) to new forms of public-private-people partnership (pppps or 4Ps). Without the inclusion of the new P of People, DMOs will not be able to respond to the new reality of tourism, more rooted in meaningful, purposeful and customized travel experiences.